e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

2.8 項目失敗的各種表現

前面我們講到成功可能是一個立方體而不是一個點。如果最終結果在立方體內部,卻錯過了這個點,那是一種失敗嗎?很可能不是!失敗的真正定義是最終結果不是客戶所期望的,即使原來的期望可能不合理。有時客戶甚至內部管理人員所設定的業績目標是完全不現實的,最終連80%~90%都達不到。簡言之,我們將失敗定義為未滿足客戶的期望。

鑑於這種定義,對於那些無法滿足的期望,失敗是必然的。這叫作計劃失敗(Planning Failure),是計劃的績效與可實現的績效之間的差異。第二種失敗叫作實際失敗(Actual Failure),是可實現的績效與實際完成的績效之間的差異。

感覺失敗(Perceived Failure)是實際失敗與計劃失敗的混合。圖2-8和圖2-9解釋了失敗的組成。在圖 2-8中,項目管理的計劃績效水平(C)比在給定的環境和資源條件下可實現的績效(D)低。這是指計劃不充分的情形。然而,實際完成的績效(B)比計劃的還要低。

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圖2-8 失敗的組成(計劃不充分)

圖2-9說明了另一種不同的情況。在這種情況下,計劃績效指標比可實現的績效要高。即使實際失敗不發生,計劃失敗也是肯定存在的。在這兩種情況(計劃不充分和計劃過高)下,實際失敗是相同的,但是感覺失敗卻有很大差別。

如今,大多數項目管理者關注於計劃失敗。如果能減少或消除計劃失敗,發生實際失敗的可能性就會減小。一個好的項目管理方法有助於減少這種失敗。計劃失敗的存在很大程度上是因為項目經理無法有效地進行風險管理。在20世紀80年代,項目失敗大多是量上的原因,主要有:

• 不充分的規劃。

• 不充分的進度計劃。

• 不充分的費用估算。

• 不充分的成本控制。

• 項目目標漂浮不定。

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圖2-9 失敗的組成(計劃過高)

在20世紀90年代,對失敗的看法從量轉為質,主要歸因於:

• 缺乏士氣。

• 缺乏動機。

• 不良的人際關係。

• 生產效率低。

• 員工缺乏奉獻精神。

• 沒有賦予職責。

• 延遲解決問題。

• 太多未解決的政策問題。

• 管理人員、直線經理與項目經理之間的衝突。

儘管這些因素在一定程度上仍然起作用,但是如今計劃失敗的主要原因是風險管理的不當運用和運用得不充分,或者所使用的項目管理方法體系沒有為風險管理提供指導。

有時,風險管理失敗的原因是不容易識別的。如圖2-10所示,承包商的實際績效比客戶的期望低很多。這種差異單純是由於技術不足還是由於技術不足和風險管理不當共同造成的呢?如今,我們認為是兩者共同造成的。

當一個項目結束時,公司要總結經驗教訓。有時,因為分析不當而找不到真正的原因。圖2-11說明了一個開發新產品項目中營銷人員與技術人員之間的關係。如果項目結束時的實際績效比客戶所期望的要低,那麼是因為技術評估和預測人員風險管理不當,還是因為市場風險評估不當呢?市場與技術風險管理的關係總是很不明確的。

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圖2-10 風險計劃

圖2-11還說明,隨著項目的深入,進行取捨的機會也隨之減少。在項目的最終目標完成之前有大量進行取捨的機會。換句話說,如果項目失敗,也許是因為進行風險分析的時機不對。

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圖2-11 市場和技術的關係