e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

2.1　項目管理的演變：1945—2017

20世紀40年代，部門主管曾經“跨界”管理項目。每個部門主管都頂著項目經理的頭銜，完成所轄部門內的項目任務，一旦工作完成，就立即把“球”踢出自己管轄範圍，期待別人能接收這個燙手山芋。一旦“球”已脫手，部門主管立馬撇清關係，不想負責。如果項目失敗，所有罪責都會落在此刻拿著“球”的那個接盤俠身上。

這種傳球式管理的問題在於，沒有專人對接客戶。信息傳遞緩慢，浪費了客戶與承包商的寶貴時間。客戶想要一手信息，必須先找到當時拿“球”的部門主管。如果項目不大，這還行得通。一旦項目規模大並且較為複雜時，這種溝通方式就變得十分困難了。

冷戰時期，軍備競賽使國防部不再運用傳統的傳球法來管理項目。政府需要一個專門對接人，即對項目的所有階段全權負責的項目經理。於是，項目管理方法被強制使用在一些比較小的武器系統的研發中，如噴氣式戰鬥機和坦克。美國航空航天局（NASA）命令必須在所有的太空項目活動中使用項目管理。

到20世紀50年代末60年代初，幾乎所有的航空航天與國防工業項目都使用了項目管理方法來統籌工作。同時，它們也迫使自己的供應商使用項目管理。總體來說，項目管理髮展緩慢，只有在航空航天與國防工業領域，項目管理髮展迅猛。

由於承包商與分包商的數量十分龐大，政府就需要對其進行標準化，尤其是在計劃過程和信息傳遞等方面。政府建立了一個全生命週期計劃與控制模型以及一個成本監控系統。此外，還組建了一個項目管理審計團隊，旨在確保政府資金能夠按計劃支出。所有超過一定資金額度的政府項目都採用了這些措施。然而，私營企業則將其視為過度管理、增加成本，認為項目管理沒有什麼實用價值。

然而，項目管理還是越來越成為企業必須使用的工具而不僅僅是可有可無的方法。它發展緩慢的原因主要是人們對新的管理技術不太接受，對未知事物的天生恐懼阻礙了那些希望變革的管理者。

20世紀60年代，除了航天、國防和建築領域，大多數企業的高層管理者開始或多或少非正式地採用項目管理方法。正如字面的意思，在非正式的項目管理中，項目是在非正式的基礎上進行管理的，項目經理的權力很小。大多數項目由部門經理管理，項目侷限在一條或兩條職能線上。正式的溝通要麼沒有必要，要麼由於部門經理間良好的工作關係而得到非正式處理。正如我們今天見到的許多組織，如低端技術水平的製造企業，部門經理們並肩戰鬥了 10年甚至更長時間。在這種條件下，非正式的項目管理方法可以有效運用於固定設備或設施等製造類項目。

20世紀70年代及80年代早期，越來越多的公司拋開了非正式的項目管理方法，重構了正式的項目管理程序，這主要是因為它們活動的規模和複雜性都上升到了一定程度，現有結構不再有效。

到1970年，環境開始急劇變化。航空、國防和建築等行業率先實施了全行業的項目管理，其他行業緊隨其後，其中有些是不得已而為之。美國航空航天局（NASA）和國防部“強迫”分包商接受項目管理方法。

到20世紀90年代，企業早已明白項目管理的實施勢在必行，它們在項目管理上已經沒有了選擇餘地。爭論的核心也從如何實施項目管理轉移到以多快的速度來實施它。

表2-1表明了組織實施項目管理的典型生命週期階段。有7種因素迫使高層管理者認識到項目管理的必要性：

• 資本項目。

• 客戶期望。

• 競爭。

• 高層管理者的理解。

• 新項目的開發。

• 效率和效果。

• 商務發展的需要。

圖2-1　項目管理成長的生命週期階段

促使製造業企業實施項目管理的原因，要麼是項目資本規模巨大，要麼是多個項目同時進行。高層管理者很快意識到項目管理對現金流的影響。此外，進度計劃可以結束工人散漫的工作狀況。

銷售產品或為客戶提供服務（包括安裝）的企業必須建立良好的項目管理機制。這些企業一般是非項目驅動的，卻像項目驅動型企業一樣運作。它們並不是向客戶出售商品而是向客戶提供解決方案。而且，它們也不只是單純地提供一個完整的解決方案，更加必不可少的是這些方案還隱含著一個上層的項目管理模式，因為事實上你出售的是項目管理理念。

企業達到項目管理成熟的程度基本上取決於它們對項目管理重要性的認識程度。非項目驅動型和混合型組織的成熟則需要提高內部效率和效果。最慢的方法就是競爭，因為這些組織機構沒有意識到項目管理會直接影響它們的競爭地位。對項目驅動型組織來說，途徑卻恰好相反：競爭只是遊戲的名字，競爭的工具就是項目管理。

到20世紀90年代，企業最終認識到項目管理的好處，表2-2表明了項目管理的優點，同時，從中也可看出我們對項目管理的看法與原來的已有很大不同。

圖2-2　項目管理的優點

續表

2008年，美國發生了次貸危機，而這個問題也逐步蔓延到其他國家。從2008年到2016年，我們也見證了經濟增長放緩，許多企業發展停滯不前。一些公司意識到項目管理帶來的好處，通過戰略上合夥、加盟或組建合資企業，企業找到了新的發展商機。但現階段，企業還有點侷限在傳統的項目管理理念中，沒有完全瞭解到文化、政治、宗教對它們新合夥人的決策影響。在未來，想要成為一個全球化的項目經理，必須要對文化、政治、宗教有一定的瞭解和認知。

認識到組織將會在實施項目管理中受益只是個開始。現在的問題是：“我們要多久才能得到這些好處？”圖2-1可以在一定程度上回答這個問題。在實施的最初階段，組織會為了開發項目管理方法和建立計劃、進度和控制的支持系統而增加開支。但最後，成本將會降低並穩定下來。圖2-1中問號所在的時間點，就是項目管理帶來的利潤等於產生的成本的平衡點。通過培訓和教育，這一點會向左移動，項目管理產生利潤大於成本的時間會提早。

圖2-1　項目管理的成本和收益