e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

思考題

1-1 由於人們的個性特徵，對管理存在著不同的觀點。下面列舉出一些可能的觀點，並選擇了一組組織成員。選擇每個人對項目管理可能持有的看法。

個體：

1.高層管理者　　 　 　 　 　 　4.項目團隊成員

2.項目經理 　 　 　 　 　 　 　5.科學家和顧問

3.職能經理

觀點：

a.對已建立的權威的威脅i.激勵人們為目標而努力的方法

b.未來總經理的搖籃　　j.職權受挫的源頭

c.執行過程中不必要的變化的原因k.引進受控制的變化方式

d.一種完成的手段　　l.研究的領域

e.服務的重要市場　　m.引進具有創造力的手段

f.構建帝國的地點　　n.協調職能機構的手段

g.對傳統管理的必然災難　　o.深度滿意的方法

h.發展和前進的機會　　p.生活方式

1-2 項目管理在所有的公司裡都是有效的嗎？如果不是，指出這樣的公司，並闡述你的觀點。

1-3 你認為在一個組織中，是否存在關於項目經理和職能經理誰對利潤的貢獻大這樣的爭論？

1-4 哪種類型的項目更適用於職能部門管理方式而非項目管理方式，有相反的類型嗎？

1-5 你認為以下各項在項目管理環境中的重要性與在傳統管理環境中的重要性相比，會有什麼不同嗎？

a.時間管理

b.溝通

c.激勵

1-6 項目管理會讓權力從職能經理向項目經理轉移嗎？

1-7 解釋在項目驅動型組織和非項目驅動型組織之間不同的職業道路和發展。在每種組織中，職業道路在項目管理、項目工程和部門管理中誰是發展最快的？

案例分析

威廉姆斯機床公司

85年來，威廉姆斯機床公司（Williams Machine Tool Company）（以下簡稱威廉姆斯公司）向用戶提供高質量的產品，到 1990年，它已成長為發源於美國的第三大機床公司。此公司有著很高的利潤和極低的僱員流失。員工薪酬和福利情況都很好。

20世紀80年代至90年代，公司的利潤飛漲到一個新的歷史紀錄。公司的成功源於一條機床製造的 標準生產線。威廉姆斯公司花費大量的時間和精力來提高麵包黃油機床生產線的效率，而不致力於開發新產品。這條機床生產線如此成功，以致其他公司樂於圍繞這些機 床改變自己的生產線，而不要求威廉姆斯公司對其機床做重大改動。

直到 1990年，威廉姆斯公司仍為此沾沾自喜，妄想這種由一條線帶來成功的現象可以再繼續20年、25年，或者更長的時間。然而，20世紀90年代的大衰退迫使管理者重新審視 他們的想法。大規模減產減少了對標準機床的需求。越來越多的客戶要求對標準機床做重大改動，或是進行全新的生產設計。

市場發生了變化，高層管理者意識到有必要尋找新的戰略焦點。但是基層管理者和工人，尤其是工程 師，卻強烈反對這種變革。大部分員工，包括很多在威廉姆斯公司工作了20多年的老職工，不承認這種變革的必要性，他們相信衰退結束後昨日輝煌仍會重現。

到 1995年，大衰退已經過去了至少兩年，威廉姆斯公司仍沒有新的生產線。總收入不斷減少，標準產品（無論改良的還是沒改良的）銷售量一路下滑，但員工仍反對改變。裁員迫在 眉睫。

1996年這家公司被克拉克（Crock）工程公司（以下簡稱克拉克公司）收購。克拉克公司旗下 有一家老資歷的機床製造公司，並十分熟悉機床業的運作。威廉姆斯公司被允許在1995—1996年作為一個獨立機構運營。到1996年，威廉姆斯公司賬上出現 了赤字。克拉克公司對威廉姆斯公司的所有高層管理者大換血，換成了自己的員工。然後對下面所有職工宣佈，威廉姆斯公司將成為一個定製機床製造商，過去的“黃金 時代”一去不復返。在隨後的12個月內，客戶對特種產品的需求增長了3倍多。克拉克公司清楚地表明，不支持新發展方向的員工將被解僱。

威廉姆斯公司的新任高管們意識到，過去 85年的傳統經營理念已經走到盡頭，企業將致力於生產定製產品。企業文化也發生改變，變化為以項目管理為先導，並行工程管理和實現全面質量管理。

通過花時間和資金培訓員工，高層管理者實施產品管理取得了顯著效果。然而，那些工作了 20多年的“老人”仍負隅頑抗。意識到這一問題後，管理者繼續給項目管理提供實實在在的支持，並聘請了管理顧問來解決這些員工的問題。顧問在威廉姆斯公司從1996年幹到 2001年。從1996年到2001年，克拉克公司的威廉姆斯分公司在連續的24個季度裡持續虧損。直到2002年3月31日，才迎來了6年以來的第一個盈利 季度。這大大歸功於項目管理系統的實施和成熟。在2002年5月，威廉姆斯分公司被出售。當公司在遷址到1 500英里以外的地區後，80%以上的員工失去了工作。

問題

1.為什麼改變公司的文化如此困難？

2.我們可以採用什麼不同的方式來加速變革？

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[1] Hans J.Thamhain, Managing Technology-Based Projects (Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2014)p.5.

[2] 對高層管理者期望的討論見本書9.3節。

[3] 項目發起人的角色見本書10.1節。

[4] 本書10.1節有更詳細的關於項目發起人的介紹。

[5] 來自《PMBOK® 指南》第3版，2006年，第15頁。

[6] T. W. Grisham, International Project Management (Wiley, Hoboken, NJ, 2010), p. 3.

[7] T. J. Brown and S. Allport, “Developing Products with Added Value,” in P. Harpun (Ed.), Portfolio , Program and Project Management in the Phar , maceutical and Biotechnology Industries (Wiley, Hoboken, NJ, 2010), p.218.