e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能分析
領導積極變革的案例
公司願景陳述
這裡是4個由美國的著名公司做出的願景陳述的例子，這些公司包括谷歌、豐田、強生和微軟。在當時，這些領導人中的每一位都被認為是世界上最成功的變革領導人。根據在本章技能學習部分所討論的原則，分析他們的陳述。每一個願景陳述有多麼有效？你能根據領導人做出的願景陳述而就公司的成功做出什麼預測？
谷歌已經發現的10件正確的事
1.集中精力於用戶然後其他人將追隨
我們從一開始就集中精力於提供儘可能最好的用戶經驗。不論我們是在設計一個新的互聯網瀏覽器還是對主頁的新的調整，我們都將高度關心以確保它們將竭誠為您服務而非我們的內部目標或底線。我們的主頁界面清晰而簡單，並且頁面可以直接下載。搜索結果的位置不會賣給任何人，並且廣告不僅清楚地標記著它提供的相關內容，而且不會讓你分心。當我們建立新的工具和應用時，我們相信它們會運轉得很好，而你們沒有必要去思考它們被設計得怎麼能差別這麼大。
2.最好能把一件事情做得很好、很好
我們實現搜索。有世界上最大的研究團體之一的團體來專門解決搜索問題，因此我們知道什麼事我們能做好的以及我們怎樣做得更好。通過對難題的不斷重複，我們已經能夠解決複雜的問題並能為那些已經使找到信息對於千百萬的人而言很簡捷的服務提供持續的改進。我們對於改進搜索的貢獻幫助我們把所學到的東西應用於新產品，像網絡郵件和谷歌地圖。我們的希望是將搜索的力量帶入以前未被開發的領域，並幫助人們在生活中收到和利用更多的信息。
3.快比慢好
我們知道你的時間很寶貴，所以當你在網上搜尋答案的時候你希望立刻就能查到——我們的目的也在於此。我們可能是世界上唯一可以說我們的目標是使人們能儘可能快地離開我們的頁面的人。通過去掉網頁中多餘的字節和提高我們服務環境的效率，我們已經多次打破了自己保持的服務時間記錄，因此我們對一次搜索結果的平均反應時間不到一秒鐘。我們使自己的思想跟上每一種我們所發佈的新產品的步伐，不論是手機應用、谷歌瀏覽器還是被設計用來應付發展的足夠快的現代網絡的瀏覽器。並且我們會繼續致力於使其工作得更快。
4.網絡工作的民主
谷歌搜索之所以有效是因為它基於通過數百萬個人在網站上發佈鏈接來幫助確定哪條結果提高的內容最有價值。我們用超過200個信號和一系列技術來評估每一個網頁的重要性，其中包括我們的獲得專利的網頁排名算法，這種技術分析哪個站點提高的信息最有價值。隨著網站不斷擴大，這種方法也得到改進，就像每一個新站點是另一種信息和另一種被計算的選票。同樣，我們在開放軟件發展資源發麵也很積極，在這裡創新代替了很多程序員的集體努力。
5.為了得到答案，你不用坐在辦公桌前
世界在不斷地發展：人們想要隨時隨地都能獲得所需的信息。我們正在為手機服務研發新的技術和提供新的解決辦法以便能幫助全世界的人們在手機上完成任何任務，從查看郵件和日程安排到看電視，更別提在同一個手機上用幾種不同的方法進入谷歌搜索。另外，我們希望能為任何地方的安卓用戶提供更多的創新，提供一個免費的、開放的手機資源平臺。安卓系統使應用互聯網的手機具有開放性。安卓不僅使用戶受益，使他們有更多的選擇和創新的新手機經驗，而且使運輸方、生產方以及開發商獲得利潤。
6.不用做壞事你也可以賺錢
谷歌是一個企業。我們的收益來源於為公司提供搜索技術和我們及其他網站的站點上的廣告收入。世界上成千上萬的廣告商用ADWords來提升他們的產品；成千上萬的出版商利用我們的ADSense來發布和他們的站點內容相關的廣告。為了確保我們能竭誠為所有的用戶服務（不論他們是否是廣告商），我們有一系列為廣告開發和實踐的指導原則：
·除非廣告和他們出現的位置有關，否則我們不允許廣告出現在結果頁面。我們堅信廣告能提供有用的信息，當且僅當他們和你想找的東西有關——所以特定的搜索沒有出現任何廣告是可能的。
·我們相信即使沒有這麼浮華，廣告也可以很有效。我們不接受彈出廣告，這種廣告干擾你想要查詢的內容。我們發現與人們閱讀的內容相關的廣告的點擊量比隨意出現的廣告要高。不論規模大小，任何廣告商都可以利用這個針對性很強的媒介。
·谷歌上的廣告總是被清晰地確定為“贊助商鏈接”，所以它不會對我們的搜索結果的完整性做出承諾。我們從不操縱排名來把我們的夥伴置於搜索結果的上端，並且沒有人可以買到更好的網頁排名。我們的用戶相信我們的客觀性，並且沒有短期的利益可以破壞這種客觀性。
7.總是有更多的信息在那裡
一旦我們在互聯網上索引的HTML網頁比其他搜索服務更多，我們的工程師將把注意力轉向那些沒有準備好的信息。有時候這僅僅是一件把新的數據集成到搜索中的事情，例如，增加一個電話號碼、地址查詢和企業目錄。其他努力需要一點創新，像增加搜索新檔案、專利、學術雜誌以及數十億的圖片和書籍的能力。並且我們的研究人員正在尋求將全世界的信息都錄入人們的搜索答案中。
8.對信息的需求跨越國界
我們的公司建立於加利福尼亞，但是我們的任務是使全世界以每一種語言接收信息更方便。為此，我們在數十個國家擁有辦公室，保持著150多個網絡域名，並且把超過半數的成果服務於生活在美國之外的人們。我們用110多種語言來提供谷歌的搜索接口，為人們提供使搜索結果用他們自己的語言顯示的能力，並致力於使我們其餘的應用和產品也儘可能地以多種語言出現。當用我們的翻譯工具時，人們會發現有他們不會說的世界另一邊的語言寫的內容。擁有這些工具並在自願翻譯者的幫助下，我們已經能夠極大地提高即使是在地球很遙遠的角落的服務數量和質量。
9.你可以不用穿西裝
谷歌的建立者擁有這樣的思想，即工作應當具有挑戰性，而挑戰應該富有樂趣。我們相信偉大的、創造性的東西更可能出現於擁有正確的企業文化的公司——這不僅僅意味著熔岩燈和橡膠球。我們強調團隊成就和為所有的成功做出貢獻的個人驕傲。我們給員工分配股票——那些來自不同背景的能在工作、娛樂、生活中有創造性方法的激情四射的員工。我們的氛圍可能是輕鬆的，但是當在咖啡時間、團隊聚會或體育場上產生新觀點的話，它們會以最快的速度被驗證——它們可能是應用於全世界新項目的基礎。
10.精益求精
我們把在一些事情上做得很好視為起點而非終點。我們所定的目標是我們現在還達不到的，因為我們知道目標定的越高我們就越能得到超越期望的東西。通過創新和重複，我們致力於以超乎預期的方法來使工作完成得更好並加以改進。例如，當其中一個工程師看到搜索為了正確的拼寫單詞工作得很好，他就考慮怎樣處理錯別字。這幫助他創造了更多有用的拼寫檢驗系統。
即使你不知道要找什麼，在網絡上找到答案是我們的問題，而不是你的問題。我們試圖通過全球的觀眾來預測還沒有被闡述的需求，並用設立新標準的產品和服務來滿足他們。當我們推出Gmail業務時，它比任何可用的郵件服務擁有更大的儲存空間。這項服務看起來很明顯——但那是因為我們現在有新的郵件儲存標準。這是我們找到的可以實施的變革，我們總是在尋找可以做出變化的新地方。最終，我們不斷的不滿意成為另外我們所做的每件事背後的動力。
更新： 我們最開始寫這“10件事”是在幾年前。我們一直重溫這些事來檢查它們是否仍然成立。我們希望如此——你可以使我們堅持。（2009年9月）
資料來源：Used by permission.google.com/corporate/tenthings.html.
豐田的任務和指導原則
建於1990年，修改於1997年。（從原版日文翻譯而來）
1.從每一個國家的法律的語言和精神裡感到榮譽，並舉行開放的、公平的公司活動來成為世界上的好公司。
2.尊重每一個國家的文化和風俗，並通過在社區的公司活動來為經濟和社會發展做出貢獻。
3.我們要使自己貢獻於提供乾淨、安全的產品，並通過我們的所有活動來增強生活質量。
4.創造和發展先進的技術，並提供非凡的產品和服務以滿足全世界的顧客的需求。
5.建立一種增強個人創造力和團隊工作價值的企業文化，同時在勞動和管理之間建立相互信任和尊重。
6.通過創造性的管理實現全球的社區活動的和諧。
7.為了實現穩定的、長期的增長和互利而與企業夥伴合作，並使我們自己對新夥伴開放。
豐田的5個主要的原則
·永遠忠於職守，然後為公司和所有產品做出貢獻。
·永遠是好學的和創造性的，努力走在時代的前列。
·永遠幹實事，避免紙上談兵。
·永遠致力於在工作中建立一種溫暖、友好的像家一樣的氛圍。
·永遠尊重上帝，並記住隨時感激。
資料來源：www2.toyota.co.jp/en/vision/philosophy/index.html .
資料來源：Courtesy of Johnson&Johnson.
微軟公司
比爾·蓋茨
2004年 摘錄
微軟的過去和將來都將基於創新。通過彼此之間以及與第三方的產品和服務之間都可以互補的廣泛技術合作，我們在為客戶提供更大的價值方面佔據了非同尋常的地位。這就是我們所說的綜合創新，也是我們的業務戰略的關鍵。
為了促進創新，微軟有一個對研究和發展的長期承諾。到目前為止，我們的投資已經產生了許多現在我們所提供的成功的產品，並已經建立了一個日益珍貴的知識產權儲備。2004年財務年度，我們就近期的一些創新申請了2000多項專利。明年，我們計劃再申請3000多個專利，這將使得我們成為世界上最大的專利申請者。通過我們的專利授權項目，其他產品也可以廣泛使用我們的創新。
安全性是我們進行創新的一個關鍵點。除了改進Window XP SP2，我們還在開發幫助保護計算機不受網絡攻擊，以及能讓用戶更便捷地將他們的系統更新為我們最先進、最安全的軟件。
另外，我們還在與其他的行業領先者合作，共同開發針對安全威脅的更有效的社區反饋系統，並與世界各地的政府緊密合作，讓網絡罪犯得到制裁。通過這種廣泛的、多方交叉的方法，我們的目的是要提高安全性、幫助保護每個人的技術利益。
我們的創新也會集中精力於提高我們的業務的市場機會，我們相信在未來幾年我們在這方面仍然擁有巨大的增長潛力。
在進行技術創新的同時，我們也同樣在關注脆弱的執行體系。尤其是，我們的工作就是為用戶和合夥人傳遞無法超越的經歷。在整個公司，我們建立了新的聆聽、反饋和應對系統，以使我們更接近顧客，能快速而恰當地做出反應。利用自動的錯誤報告系統，我們已經修復了用戶提出的大量計算機問題，而我們所強化的現場反應系統已經很順利地解決了用戶報告的大多數非技術性問題。
微軟積極地參與競爭，並會一直這樣做。同時，我們致力於與包括競爭對手在內的同行保持積極的關係，並與政府建立緊密的關係。我們還致力於讓技術更加安全、更易於使用。我們努力保證上網的孩子們的安全，比如，我們與國際失蹤與受虐兒童援助中心建立了合作伙伴關係。在行業內，我們努力保護人們的網上隱私，解決用戶身份被盜問題，並控制垃圾郵件的泛濫。
資料來源：2004Annual Report.Reprinted with permission from Microsoft Corporation.
討論題
首先獨自回答下列問題，然後與同事組成一個小組，分享你們的答案。就排序問題達成一致。
第一步： 基於這些著名公司的領導人對他們的公司的陳述對這4個公司排序（1=最好，4=最差）。
1.你認為哪個願景陳述能代表最有效的積極變革？
2.根據這些陳述，對於每一個公司在未來10年內成功狀況，從最成功到最不成功，你能做出什麼預測？不要考慮行業本身的健康狀況——例如，計算機、汽車、軟件、醫藥——根據這些陳述來預測每個公司在各自的行業內做得怎樣。
3.哪個陳述擁有對未來最清晰、最激勵人心的願景？
4.你認為哪個陳述已經被徹底制度化，哪一個最不徹底？
第二步： 根據你現在對積極的變革的瞭解，如果你要給出關於如何能更有效地為變革做好準備及闡述富裕願景方面的建議，你會給這幾位領導人什麼建議？
李·艾柯卡領導的克萊斯勒公司的變革：1979~1984年
這是從1979年成為克萊斯勒的首席執行官和主席直到1984年完成不可思議的改革期間，李·艾柯卡對克萊斯勒的高級管理團隊所做演講的抄錄。這份錄像帶以前處於保密狀態，是由密歇根州立大學的金S.卡梅倫教授製作的，主要用於解釋變革的領導力。艾柯卡先生的這些演講只針對公司內部的特定聽眾，而不是讓媒體、股東或普通聽眾聽的。
抄錄是從福特的新總裁保羅·伯格莫澤介紹公司的狀況和1979年的經濟狀況開始。然後他第一次把艾柯卡介紹給高級管理團隊。此後，整個抄錄就都是艾柯卡先生所作的演講了。
1979年
保羅·伯格莫澤，總裁：
我不必告訴你們我們正處在公司歷史上最為關鍵的時刻。你們也不需要我敘述我們正面臨的問題。在銷量和市場佔有率都在下降的同時，我們又遭遇了克萊斯勒歷史上成本最高的生產計劃。當我們做1980年的計劃時，已經不容許我們再犯錯誤。第一張幻燈片為你們介紹了目前的形勢。它表明了1979年至今我們的表現。我說的是迄今為止——今年還沒結束。在我們給政府所作的演講中，我們預測我們將會損失10.71億美元。如果我們把銷售銀行和進口的存貨都賣掉，開足馬力進行生產，並實現從現在到12月31日的所有承諾，我們就會這樣。我們在某些領域實現了既定的目標，而在其他領域則沒有。例如，由於市場陷入混亂，我們的市場份額大大低於預期。當我們的問題成為熱門新聞時，消費者就開始對我們的產品失去信心。我們正在研究給經銷商和零售客戶帶來很多壓力的蕭條的經濟，兩位數的通貨膨脹，以及高利率。有很多關於克萊斯勒的危機及其原因被寫了出來，還有很多沒被說出來。相當多的言論認為過去的管理層是造成這種形勢的原因。讓我告訴你此刻我是如何理解這件事的。你們這些人都從減員和高速重組中生存了下來。你們現在是外人眼中的新的管理層。對我而言也是一樣，我也是新的，你們每一個人都像新克萊斯勒一樣新。我們在1980年和1981年所做的事情將是被評判的依據。我們已經向政府和整個世界表明，這兩年將是克萊斯勒從它的虧損紀錄中恢復過來的兩年。如果我們完不成1980年的工作，那麼我們就待不到1981年。所以，在我看來，回顧過去和把問題歸咎於過去的管理層已經沒有意義。讓艾柯卡先生和我處理過去吧。你們的成敗將完全取決於你們在1980年所做的事情。
這將是很艱難的一年，非常艱難，可能是你們職業生涯中最為艱難的一年。如果你不願意成為我的團隊的一員來參與這場戰鬥，你最好現在就來見我，因為你們每一個人做得比以前更好是我所依賴的。如果你覺得目標太高、太難，並且太嚴厲的話，那麼你最好現在就來見我，因為我需要你們每一個人的幫助。我相信我們可以堅持到底。夥伴們，現在讓我們把這個管理團隊放進回憶吧，向他們所做過的工作致敬。這是新的克萊斯勒公司。我要向你們介紹李·艾柯卡主席，他將為我們所有人的日常工作提供領導力和方向。
李·艾柯卡，首席執行官兼董事會主席：
正如我在國會的公開聲明中所講的，對於我，對於克萊斯勒，對於汽車行業，甚至對於我們國家而言，今年都是非常艱難的一年。我猜，你們中的某些人也會這樣想。就像保羅所說的那樣，我們損失了很多錢，十億多美元是很多錢。我們現在的市場佔有率非常之低。我們的一些客戶，或者說前客戶對於我們能否彌補這個損失缺乏信心。不過，我們還是在1979年做了一些說得過去的事。我相信，在這一年我們所做的一切絕不僅僅是存活下來。我們降低了固定成本，我們制訂了產品計劃以幫助回到盈利狀態。我們採取了提高邊際利潤的措施。總之，我們對未來投入了大量的時間和金錢。
首先，我要向大家彙報我們在華盛頓申請的貸款擔保的事情，然後我想拓展一下“新克萊斯勒”的概念，這是保羅在他的演講中提到的。關於我們從國會那裡所獲得的幫助克萊斯勒公司的機會已經有很多的討論了。那麼，我想說的是，截至今天下午，這些事情看起來確實進展順利。但是，能源的前景不容樂觀，並且是前所未有的威脅。我今天下午剛看過報紙，沙特阿拉伯把每桶油的價格提高了6美元。這意味著其他國家將提高7~8美元，這顯然是個壞消息。伊朗的持續危機；其他OPEC國家削減了產量，如利比亞和伊拉克；而美國又缺乏合理的國家能源政策；所有這些因素加起來都將是壞消息，而非好消息。然而，我們必須要生存下去，而且除了生存外還要盈利。這真的不容易，正如保羅所說的那樣。事實上，1980年的前6個月在我看來就是地獄，所以我也這樣如實地告訴你們。對你我而言，在未來的幾個月都將充滿巨大的挑戰，這就引出了我今天要講的第二個要點。
當我說這些是我們要面對的挑戰時，我想讓你們知道，這裡的“我們”是指你和我。當然，這是全新的克萊斯勒。自從卡特總統簽署克萊斯勒貸款擔保計劃那天起，克萊斯勒就開始了新的時代。不要再犯任何錯誤，從那天開始我們就有很多事情要做。對你們的要求會很多，期望也會很高。為了開始，我們將重新推出克萊斯勒。我們必須重新樹立信心，首先是樹立我們自己的信心，然後是告訴其他員工的信心，最重要的是重新樹立客戶對我們的信心，這將非常困難。但是，早期的信號已經清楚地表明這是可以完成的。儘管今年的市場仍然低迷，但是我們已經取得了一些積極的重大的成績。在11月份，我們獲得了13萬份的訂單。我們處理了“銷售銀行”中的2萬多輛存貨汽車。我必須再次提到銷售銀行，因為這將是你們最後一次聽我提到，以後這個東西就不再存在。我們要以“處理價格”把剩下的1萬多輛汽車出售，並忘記我們曾經制造過它們。然而，我希望留下一輛。你們都知道當人們付清抵押貸款時會怎麼辦；他們會在前面的草地上燒掉它。我要在草地上把最後一輛汽車燒掉，這樣全世界的人就都知道它結束了。
這個屋裡的每一個人在接下來的90天裡都要扮演銷售人員。並且，為了這樣做，你們每個人都負責一種車，向別人展示它。（克萊斯勒已經讓聯邦政府為它的銀行貸款做出保證，因為公司所借的錢超過了它當時的價值；“銷售銀行”是指未銷售掉的多餘的汽車存貨）這是四種新車，儘管市場有點下滑，但前景還不錯。另外，這四種車——如果你最近開過的話——不僅僅是商務車，而且是讓在座的每個人都感到驕傲的好車。它們外觀漂亮，性能很好，不會像前幾年的車發出咔嗒咔嗒的聲音和漏油。在新的克萊斯勒公司，我們會把它們製造得更好，更好地支持它們。如果不這樣做，其他任何事都將毫無意義，我們只能怪自己而不能怪他人。要做這樣的事情，就要像諾言一樣慎重的對待，而不僅僅是銷售的花招，我們所要做的就是努力工作和奉獻，而且，我們都要意識到新的克萊斯勒是一個團隊，一個公開討論問題、自由變換關於如何改進工作的想法，並且勇於承擔績效責任的團隊。要想在公司裡重樹信心，就要積極地參與這場生存之戰。
新克萊斯勒公司在接下來的幾個月裡努力籌集資金。不過，有我們的產品，有我們所做的改進，有我們為將來制訂的計劃，就像我想象得一樣令人興奮——我們會獲得資金的。我們可以指望它。事實上，我們的公司現在所發生的一切在我們的行業，乃至整個國家都是史無前例的。想一下，為了參與新克萊斯勒公司的努力，並讓它贏利，UAW現在願意再次開放它的合同結算。科爾曼·楊市長指出，底特律願意出資1.5億美元資助克萊斯勒。我們還有望從加拿大獲得3億美元的資金，但是，可能會有高達12億美元的資金注入我們在加拿大的經營，從而成為我們實踐所定計劃的第一步。有克萊斯勒工廠及克萊斯勒經營所在的其他國家也都表示願意提供幫助，他們的貢獻加起來可以達到1億美元。我們相信日本銀行會恢復我們的信用證協議，這樣我們就可以繼續從三菱進口發動機了。我們現在，或者說很快就會向克萊斯勒的供應商和經銷商發行優先股了。如果我們像自己想得那麼好，我們就可以向我們的家庭成員、供應商和銷售商銷售4億美元的權益股。如果我們不擅長銷售，那麼就銷售2億美元。所以，這個數字是2億美元到4億美元。到1月中旬，我們將討論供應商和經銷商在這次發行中的作用。我們的經銷商代表我們在華盛頓進行的遊說工作是非常感人的，我想他們是這次在國會上出現轉機的一大功臣。
我還要求你們在回家度假之前做一件事。我想讓你們在幾分鐘的時間裡捫心自問，老實說，你們在過去的12個月裡做了些什麼來幫助公司。寫下來，不要辯解，只寫下來。然後扔掉。如果你想讀給你的妻兒聽，好，那就讀，但是，讀完之後還是要扔掉。在你做完這件事之後，還有更重要的事：再拿一張空白的紙，寫下在未來的12個月裡，即在1980年，你計劃為你的公司和你自己所做的事。我們將獲得來自政府的信心。我想這是毫無疑問的。然後就是作為新克萊斯勒成員的我們共享這個信心，首先是在座的我們，然後傳播給家庭成員，最後就是更大的家庭成員，包括我們的客戶。我想說，我們已經擁有了所有的本質的東西。我們的基礎還在。更重要的是，我們有人和團隊去做事情。讓我說得明白些，新克萊斯勒不是一幫鑽營拍馬的人加上少數幾個從其他公司來的人才的組合，根本不是這樣。它是一個全新的、團結的團隊，它在開創新的紀元。記住，在新年的1月1日，我們要開始一個新的10年計劃。
給你們的最後一種思想。有人寫過一首名為《我們是一家人》（We are family）的很熱門的歌曲，威利斯·達格爾率先將它用於激勵自己的團體贏得一系列的世界錦標賽。我之所以提到它，是因為我們，新克萊斯勒是一家人。要不然，我們怎麼可能從自己的公司內籌集到15億美元的資金？我們確實有很多事情要做，而且會很難。但是，我們肯定能做到，因為我們是一家人。這就是我今天想對大家所說的，當然，還有祝大家聖誕快樂，然後讓我們打響新年的第一槍！
1980年
儘管大家都在說經濟下滑，但我們的融資計劃使我們總共籌集到了20多億美元，而這些錢無需擔保。我們的經營計劃顯示，1983年之後我們將繼續成為不斷增長的公司，而不需要政府的任何幫助。米勒祕書長和沃克爾先生說，從賭注風險上來講，這是美國商業歷史上最複雜的融資計劃。這個計劃涉及了5個國家政府、地方政府、400多位貸款人，以及一個大型工業公司的所有部分——供應商、經銷商、員工以及股東。在創紀錄的時間裡，我們籌集到了資金。財政部、貸款擔保委員會，以及一些頑固的諮詢顧問在我們給自己設定的期限的到期前兩週仔細檢查了——相信我，他們確實檢查了——我們所有的計劃，以及我們的業務的各個方面。而這些頑固者最後卻說他們喜歡所看到的。不管你從媒體得到了什麼，那都是他們的最後結論。他們說我們的計劃切實可行。他們說我們可以保持公司的繼續增長，即這就是他們給我們提供擔保的原因。這個擔保為我們提供了奮鬥的機會，我們一定要完成重建計劃。
同時，我們還有很多事情要做，這些事情對我們的未來至關重要。我們花幾分鐘時間看一下這些報告，這涉及去年12月份，看看自從去年組成團隊以來，我們有怎樣的變化。我們首先談一下人，人是所有商業組織中的最重要的。我們保留了幾乎全部的高層人員，幾乎而不是全部。有些人，像工程部的傑克·維斯羅，被調到了關鍵的職位。我們還吸收了組織中的一些新人來補充我們現在的團隊，這些人讓人印象深刻。唐·德拉羅薩成為設計副總裁。他是世界上最優秀的小汽車設計師，我們合作過很長時間。迪克曾經在大眾汽車美國公司負責生產，他之前還在通用工作過，不管是在大眾還是通用，他都是它們歷史上最年輕的工廠經理。戴夫·普拉特經驗很豐富，他就任採購和供應副總裁。他將確保我們所有的供應商都滿足它們的質量要求。還有很多例子，不過我想說，我們的管理層很強。
我希望在座的各位都知道並瞭解我們的實現目標的計劃。我們擁有一個偉大的管理團隊，我認為他們是最好的。我們擁有銷售計劃，並正在改進質量。福特和通用不得不從現在開始追趕我們。我們的創新讓我們遠離競爭。我們的產品可以傳遞現在的客戶想要的價值。因此，儘管道路曲折，有很多困難和障礙，但是我們最終實施了計劃。我們看見了一些真正的希望。
貸款擔保委員會在考慮我們的申請時，研究了許多因素——成本估算、行業數量、債務負擔和產品計劃。但是，新克萊斯勒公司是否有勇氣和能力把計劃執行下去，並重新贏利，是我們私下談話時所有人關心的問題。聯邦儲備委員會的保羅·沃克爾提問我是最多的，我很敬重他。他問：“你確定你真的找對了人，並且他們能堅持到底嗎？”他們真的很認真地對我們進行了研究。他們研究的是，我們已經做了什麼以及還有什麼沒有做。他們必須看到你們中的勝利者，因為他們要決定把國家的錢提供給你。這是一次大的博弈，他們在這上面投入了15億美元。
1982年
晚上好。今天早上，我們宣佈了1981年的成果。我們在這一年損失了4.76億美元。這比預測的數字小，他們說我們肯定要虧損5億美元。一年前——你只需停下來想一下幾個月前的新聞——華爾街那些富有經驗的投資者們打賭說，由於沃克爾的利率政策，通用的極具競爭力的“J”汽車，以及汽車和卡車市場的崩潰，克萊斯勒會在1981年被迫出局，對於克萊斯勒這是最致命的一年。但是，他們又錯了，因為我們不僅度過了汽車行業史上的低迷期，而且我們已經作為一個更強更有競爭力的公司呈現在世人面前，我想你也會同意我的話。
我們在1981年繼續執行了削減成本的計劃，並且生產效率更高。我們控制住了成本。我們一個工廠一個工廠地、一份工作一份工作地研究我們的經營，在過去的兩年，我們整合了這些工廠。現在，我們關閉了整整20家工廠。在過去的4個月裡，我們把固定成本降低了5億多美元。而且，我們還裁掉了一半由我們支付工資的員工，從4萬人減少到了2萬人。我們現在的盈虧平衡點是兩年前的一半。2萬人做以前4萬人所做的工作，但是，我們製造和銷售比以前更多的汽車。我們到底做錯了什麼？從年初開始——我們採取了好幾個重要行動來建立額外的現金儲備，以期安全度過經濟蕭條期，並保護我們未來的計劃。我們在上週五與通用動力簽署了出售克萊斯勒Defense的協議，價值34850萬美元，這是我們的坦克業務。女士們、先生們，我不得不說，這是一個很艱難的決定。克萊斯勒Defense是一個很強大的子公司，擁有很多的偉人，其中很多人已經在這個公司工作了很多年。我們已經有40年的坦克業務歷史。第二次世界大戰期間，我們是“民主兵工廠”的一部分。我可以告訴你們，我們的同事確實設計過世界上最好的戰鬥坦克。在他們的製圖板上，也還有一些激動人心的盈利產品，並且在這個組織中也有一些最好的人在經營。無人想完全放棄它。但是，在當今的經濟環境中，我們必須在我們對公司的附屬機構與建立足夠的現金儲備安全度過我們所處的經濟蕭條期的需求之間進行權衡。我們的公司章程主要集中於汽車和卡車，這也是我們能獲得貸款擔保以及我們坐在這裡的原因。我們的工作是建造最好的汽車和卡車，並載上日本人，即使僅僅是愛國的，但那是我們的工作。
這是我所瞭解的關於我們的問題。今天，我們製造一輛克萊斯勒車的平均成本為7900美元，我們的銷售價格為7500美元。我們今天從克萊斯勒財政、墨西哥和零部件銷售來賺錢。我們最好開始學習怎樣從汽車和產品上賺錢，因為這是我們的業務。我們不得不活在1982年的預算裡，緊得就像沒有超支，這是沒有人能做到的。
現在讓我以下面的註解結束演講。我們已經從地獄般的幾年裡挺了過來。我知道我們都感覺到了，但是我們把克萊斯勒樹立為重建美國汽車產業的領導者，有可能是整個美國產業。我們樹立了一個榜樣，即什麼決定了美國在面臨多樣性的時候能夠完成任務。我們處於成功的邊緣。我們不是正好在那裡，但是我們處在真正的成功的邊緣。如果管理層、工會、所有的僱員、處理者和供應商——都繼續朝著目標努力工作的話，我們可能使它成為美國商業歷史上最偉大的篇章。
1983年
我們真的做好準備了，不管經濟帶給了我們什麼困擾，也不管日本人、福特或通用如何跟我們競爭，我們都不僅要繼續經營我們的事業，而且還要使其走向繁榮，達到非常優異的程度。在7月下旬與卡特總統的會見中，我也告訴過你們，我們現在又重新擁有了我們的公司。我宣佈我們已還清了貸款，這就意味著我們現在完全自由了，我們可以做出自己的決定，甚至犯自己的錯誤了。
我們以質量為根本已經走過了很長很長的一段路程。在過去的幾年裡，我們的質保成本下降了38%，同時我們的質量卻提高了很多，但是正如你們所知道的那樣，其他公司的追趕是非常迅速的。福特改掉了他們曾經的錯誤並且在這方面已達到了非常高的水準。和我們相比，通用在這方面稍微差了些，然而日本人仍然領先於我們所有人。因此即便我們可以擁有好的動力機車、可以擁有5年的質保，甚至可以考慮擁有10年的質保，但我們必須放棄一些擁有的東西，這樣我們才能超越日本人。我們是存在一些問題，但這些都不算大問題，我不會予以考慮的。
我要考慮的是我們的主管人員是否足夠的優秀，他們是我們的最重要團隊，也就是我們的主力軍，我們高級管理層中的每個領導都有10個徒弟在這裡面，環顧這間屋子，我認為你們中就會有10個人會成為我的徒弟。我會觀察你們在做什麼，會關注你們的未來，會非常地瞭解你們，會好好照顧你們，因為正是你們支撐起了這個公司和我。在我們公司，所有人都處在團隊之中並且每個人都明白這一點。世界上沒有哪種舊方式能做到這些。好吧，你們先停止手頭的工作，這就是你們的任務。雖然很簡單，但卻是唯一能使我們公司保持協調運作的任務。你們每個人都要在除了在座的300位同事中選擇10位作為直系下屬。10乘以300就是3000，這就是我們所關注的團體。下一個管理層級中的3000人必須得到他們的支持，這是我們繼續保持過去發展速度的唯一方式，並且我們通過這種方式已獲得了非常可喜的成績。我希望你們能把自己當做團體中很重要的一員來看待，因為你們就是這樣的。你們中的每一個人，都要十分注意自己的言行。在實施管理的過程中，一個好的管理者會變成一個乘數和一個推動者，這就是他的全部。不管身在何處，他每天都能取得進步。人們以他為榜樣，努力地工作（因為他們知道自己的目標是什麼），不停地忙碌（因為老闆在領導他們，在激勵他們）。如果你們能做到這一點，那麼我們明年會取得更大的成功。當我們賺到20億美元的時候，你們就真正做到了這一點。讓自己擴展10倍，那麼你們將無敵於天下。
當媒體問我，在過去5年裡你們經歷過最大的事情是什麼時，我回答說：“經歷了太多的困難，已經感覺不到那個最大的了。”不過，我確實想到了一件事。我們實現了讓60萬人上下一心，朝著同一個目標邁進。每個人都能感到他們獲得了公平的待遇，並且平等的做出了貢獻。我們居然重演了愚公移山的傳奇，這是多麼神奇的事情啊！因此，如果你看到有人偏離了我們的方向，或者想脫離我們的團隊，你可以直接讓他離開。在這次演講的最後，我向你們保證，我們會像過去那樣。因為降低了質保成本、減少了工程變更數量，以及獲得更好的市場份額而獎勵你們，如何獲得新的獎勵就要看你和你領導的那10個人的表現了。我知道，你們中的有些人已擁有20~30個下屬了，但這都是從10個人發展而來的。如果在座的哪一位想要領導更多的人的話，我現在就可以給你解決。
1984年
我想，在未來的5年裡，我們將開啟一個新的時代。我們已開始討論有關產品創新、服務創新以及製造工藝創新的有關問題了。我認為這些將會成為決定我們公司的發展情況的關鍵因素。我覺得我們正一同開啟一項偉大的征程。不論哪個公司、在任何時候，也不管是什麼原因，能在6個月內取得15億美元的收入，這都是非常值得你去為之自豪的一件事。就像一位記者曾經說過的那樣：“這是他們的巔峰。”昨天兩位分析人員也得出了同樣結論，他們說：“克萊斯勒不可能再在3個月的時間內獲得超過8億美元的收入。”他們說的我就像一個僥倖獲得成功的人一樣。那麼，我們現在就要證明給他們看這一切都不是僥倖。確實，收入會受生產數量和各種混合因素的影響，但收入的增長也受生產率提高、質量提高以及產品是否符合市場要求這些因素的影響——昂貴的敞篷車和T-115s（小型貨車）取得了很大的成功。
然而，有兩個領域不是由市場驅動的，而是由管理驅動的，這也正是你們沒有認真對待的兩個領域——質量和市場份額。我們的市場份額，如果將T-115s也算入其中的話，是非常可觀的。但是，我們還沒有達到12%的市場份額，而且質量非常讓人失望。現在通用已經趕上了我們，日本人也已超越了我們。只有福特因正處於他們的灰暗期而落後於我們。我從你們或者你們團隊那裡沒有得到任何好處，而你們現在卻開始依賴於整個公司的發展了。即使我們每天在市場中短兵相接，即使限制日本部分產品的進口，但是為什麼當我們面對福特和通用這兩個勁敵的時候，我們仍然沒能達到我們的質量目標，並且正在被迫讓出我們的市場份額。現在當我這樣說的時候，其實我們已比3年前進步很多了。坦白地說，我是在說廢話。現在你們可以為你們所做出的努力感到自豪。我很高興能聽到這些，我希望我們不會每天都感到自豪，但我很樂意時常聽到我們關閉一條生產線的消息，因為這樣能傳達出這樣的信息：我們的質量不僅僅是現在最重要的事，而且在將來的12個月內或者24個月內，都是我們最重要的事。
我們要結合新的技術，在電子，當然還有新材料和各種複合技術等領域為克萊斯勒爭得一席之地，這些都會列在我們的戰略清單上。我曾這樣問我們的一位高層人員，為什麼明天我不能申請製作一輛運動型汽車，而且我想在24個月之內做出來。他說，我做不到。我問他，為什麼。他說，因為我們不知道怎麼做。但是，這也太不可思議了吧，這只是一輛車啊，它們就像薄餅一樣被銷售。我們卻不知道怎麼做。好吧，你們捫心自問，我們為什麼做不到？你們不能只說是資金的問題。如果我們想做這樣類似的事，我們就能得到足夠的資金。當他們都在尋找應對我們T-115s的措施的時候，我們就要對他們的某些市場做出迴應。這些市場並不是那種很小的市場，它們很可能成為未來符合年輕人需求的市場。
討論題
1.1979年，在公司處境如此困難、經濟如此不景氣的情況下，艾柯卡如何創造出積極的氛圍？他使用了什麼標誌？識別出了什麼樣的小勝利？他的語言有趣在什麼地方？
2.1980年，艾柯卡如何確保他的威信？敵人是誰？他的語言有趣在什麼地方？
3.1982年，艾柯卡如何保持積極性？公司的願景是什麼？使用了什麼極具代表性的事件？如何保持發展？
4.1983年，願景如何被制度化？艾柯卡如何以身作則示範他所支持的原則？
5.1984年，公司獲得了巨大的轉機，為什麼艾柯卡不進行慶祝？他的動機是什麼？他為什麼將對抗和挑戰加入到積極的信息當中？