e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能練習
診斷衝突來源練習
SSS軟件管理問題
為了更有效地管理他人之間的衝突，注意到早期的警示信號很重要。瞭解意見不合背後的潛在原因同樣重要。沒有得到管理的衝突，或者管理上的無效，都會降低工作組的效率。有效地管理衝突的關鍵在於儘早發現衝突，並理解它的根源。
作業
重讀前面介紹過的SSS軟件練習中的備忘錄、傳真、語音郵件以及電子郵件。當檢查每個文檔時，找找組織衝突的證據。當你站在克里斯·佩裡羅的立場上時，確定兩個你認為最重要的衝突。通過辨認它們可能的來源和起因開始你的分析。根據衝突的來源和焦點，使用圖7-2作為診斷工具來確定衝突的類型。準備好發佈你的分析結果，並使用從備忘錄中得到的證據來支持你的分析結果。同時，有關對衝突原因的分析會如何影響解決衝突的方式？分享一下你的想法。
請閱讀導論P19~25的SSS軟件的備忘錄、電子郵件、傳真和語音郵件。
選擇適當的衝突管理手段練習
衝突並不完全相同，因此不能以完全相同的方法進行管理。有效的管理者能精確地評估衝突產生的真實原因，並選擇最恰當的衝突管理策略與之相匹配。
任務
對下面的每個簡單的場景選擇一個最為合適的衝突管理策略。參照表7-4，根據實際情境選擇最合適的戰略。
Bradley’s Barn牛排館
為了慶祝你兒子的生日，你決定帶全家去Bradley’s Barn牛排館就餐。作為一位單身父親，你很難做到及時回家準備一頓像樣的晚餐。剛進入餐廳，你就請老闆娘將你們安排在無煙區，因為你的女兒肖娜對菸草過敏。在前往餐座的途中，你發現週一晚上這家餐廳似乎很擁擠。
坐下點餐之後，你和孩子們開始聊關於即將來臨的暑期安排計劃。在談話中，你還不時地與兒子開玩笑，討論他是否已經長大，不需要再在晚餐中戴“皇冠”了——這是生日中的一個家族傳統。
突然，你發現你女兒開始打噴嚏流眼淚。你四處張望下，發現你們桌子後面有一桌商人，他們每個人都在吸菸。你覺得他們可能正在為什麼事而慶祝。回頭看看肖娜，你意識到必須馬上採取行動。你讓兒子送女兒在外面待一會兒，你自己去前廳找老闆娘。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼？
2.什麼是最適當的衝突管理策略？
Avocado計算機
當Avocado計算機公司的領導因為自動化生產設備而遇到問題時將你從競爭對手那邊聘過來。這意味著你的收入將大幅提升，而且你也有機會管理高技術水平的生產設備。此外，在硅谷還很少有其他女性產品管理經理。現在你已經幹了一年了，並且你很高興地看到你的員工開始像一個團隊一樣的工作，一起解決問題、改善質量以及提高能力。通常，老闆比爾也和你們在一起幹。他精力旺盛、處事公平並且是個很好的業界帶頭人。你感到幸運的是能處在這樣一個理想的位置，處在一家“明星”公司，處在一個高速發展的行業。
然而，有一件事使你感到心煩。比爾對清潔、秩序和外觀等事情非常挑剔。他想要所有的機器人都漆相同的顏色，工人穿清潔的工作服，計算機內部的零件都要整齊排列，而且地板也要一塵不染。你對這種強迫症似的做法深感困擾。“的確。”你想，“當潛在的合作客戶來參觀生產設備時，這可以加深客人的印象，但是它真的有那麼重要嗎？畢竟，有誰會看你的計算機內部的零件排列呢？消費者為什麼關心製造他們計算機的機器人的顏色呢？而且，老天，誰會在工廠野餐？”
今天是你和比爾的第一次年度考評會談。在準備會談期間，他給你的備忘錄大綱列出了“優秀的方面”和“需要注意的方面”。你驕傲地看到，第一項的內容佔絕大多數，顯然，比爾對你的工作很滿意。但是你有點生氣地注意到，唯一要注意的一項是：“需要進一步保持工廠設備清潔，包括職員儀表。”你在頭腦裡仔細考慮這項“缺點”，思索在面談時如何對這個問題進行回答。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼？
2.什麼是最適當的衝突管理策略？
Phelps公司
你叫菲利普·曼紐爾，是Phelps公司——一家辦公用品公司的銷售部經理。你的職員主要在洛杉磯都市區面向小型企業進行銷售。Phelps公司正在為這片迅速崛起的市場做準備。公司的新總裁瓊斯·奧爾特加多次對你施壓，要你增加銷售量。你感到公司關於擴大信用的政策是主要障礙。信用部經理西莉斯特堅持所有的新客戶都要填寫額外的信用申請。信用風險必須保持在較低水平；信用條件和審核過程是相當嚴格的。你能理解她的觀點，但你覺得並不現實。你的競爭對手在他們的信用審核中相當寬鬆；他們在信用問題上甘心冒更高的風險；他們的信用條件更加有利並且他們還允許更大的超支。你的銷售人員時常抱怨他們不是和對手“在一個層次上”競爭。你曾和瓊斯談過，他叫你去和西莉斯特協商。他的要求並沒有顯示任何偏向於某一方的線索。“的確，我們要增加銷售量，但是小型商家在本地區的失敗率是最高的，所以我們必須小心不要做出糟糕的信用決定。”
你決定現在和西莉特斯嚴肅討論一下這個問題。許多事情都是得失攸關的。
討論題
1.這裡衝突的情境因素是什麼？
2.什麼是最適當的衝突管理策略？
解決人際衝突練習
衝突管理的核心在於解決強烈的、情緒化的摩擦。我們已經討論過了在這種情境中應用協作性（問題解決）方式來進行衝突管理，假設協作性方式適於特定的情境，發起人、迴應人或者協調者可以採用一般性的指導原則。
作業
下面的三個情境涉及人際衝突和分歧。在閱讀完分配的角色後，複習一下適宜的行為指導。除了分配給你的角色外，不要閱讀對其他任何角色的描述。
在第一個練習中，練習應用發起人角色的行為指南。在第二個練習中，重點在於對情緒化的責難做出適宜的反應，你將要扮演迴應人的角色。在第三個練習中，你將會練習如何調停兩名下屬之間的衝突。一名觀察者將被安排對你的表現給出反饋，用本章末的觀察員表格作為指導。
弗萊達·梅·瓊斯
弗萊達·梅·瓊斯，助理經理，Branch公司
弗萊達·梅·瓊斯1949年6月1日生於她祖母在喬治亞州的農場。她是喬治和艾拉·瓊斯10個孩子中的第6個。當弗萊達4歲時，瓊斯夫婦搬到了紐約，因為他們覺得在北部孩子們受教育和工作的機會會更好一些。在一些表兄妹的幫助下，他們在Bronx的一套有五間房子的公寓裡安頓下來。喬治是林肯紀念醫院的門衛，而艾拉則是附近社區的兼職女管家。喬治和艾拉是保守嚴格的父母。他們對孩子的行為看管得很嚴，要求他們按時回家。瓊斯夫婦相信，由於他們是黑人，他們的孩子要想取得成功，就要比同齡人表現得更加出色。他們堅信教育對於孩子將來的成功至關重要。
弗萊達在1963年9月進入了紀念高中，那是一所多種族的公立學校。學校裡白人學生佔了70%，黑人學生佔了20%，西班牙人佔了10%，大約60%的學生進入了大學，其中有4%是黑人或西班牙裔的男性。在她的高中時代，弗萊達是班裡的尖子生。根據學校的規定，弗萊達去見了她的輔導諮詢師，討論畢業後的計劃。諮詢師建議她在某個“特定”領域進行訓練，比如管家、廚藝或裁縫，這樣可以確保她找到工作。
當弗萊達告訴喬治和艾拉她的諮詢師的建議時，他們都憤怒了。艾拉說：“他們不知道自己在做什麼嗎？弗萊達是他們班裡最棒的學生，他們卻讓她變成一名體力工人。她雖然頭腦聰明，可以比他們班裡的任何人都做得更好，他們卻不讓她在這個世界上有所作為。這一點在北部和喬治亞州沒有任何區別，唯一不同的是他們甚至不加任何掩飾。他們想要廢了她的聰明頭腦，就因為她是一名黑人女孩，而不是白人男孩。我明天要到學校去，和他們的校長談談。”
由於瓊斯女士和校長的會談，弗萊達得以申請了10所東部大學，每所大學都向她提供了全額獎學金。1966年9月，弗萊達進入了Werbley學院，馬薩諸塞州唯一一所私立女子學院。1970年，弗萊達以一篇優秀的論文從歷史系畢業。弗萊達沒有辦法獲得一個全職職位，所以她就做了替補。她還在哥倫比亞大學的成人教育學院參加輔修。1975年她得到了哥倫比亞大學的文學碩士學位，但仍無法找到一份永久性的教育工作。紐約市正在對教師進行裁員，而且由於財政問題，也不再僱用新教員。
弗萊達對於未來成為一名教師感到沮喪，於是她決定攻讀MBA學位。她覺得在商業領域會比在教育領域有更多機會。她被Churchill商學院的MBA項目錄取了，這是一家很有聲望的小型商學院，坐落在紐約州北部。
弗萊達於1977年完成了她的MBA學業，被波士頓工業國際銀行錄用，進入一個速成管理培養計劃，做一個初級的職員。這個三年的培養計劃使她接觸到了銀行運作的方方面面，從出納到貸款培訓和運營管理。她在新英格蘭的各個新公司輪崗。在這個培訓結束時，她已經成為西部春田分公司運營部的助理經理。
在這個培訓計劃的第二年，弗萊達遇到了馬薩諸塞大學商業管理學的博士生詹姆斯·沃爾克。她在西部春田的工作機會安排促成了他們的婚姻。他們本來打算在詹姆斯考完博士學位後移居波士頓，但最後他們仍決定留在春田——哈特福特地區發展。
弗萊達雖然不是那裡的第一位黑人，但確是第一位西部春田分公司的女性管理者。在整個培訓計劃過程中，弗萊達發現儘管她非常努力，但還是有許多事不是那麼容易完成。在整個計劃中還有另外的6名黑人，5名男性、1名女性，當和他們分享自己的感受時，弗萊達會感到舒服一些，並覺得受到支持。這個小群體一起度過了大量閒暇時間。弗萊達希望當她回到“現實世界”中時，能和小組中的一人或多人住得近一些。她感到雖然她可以和詹姆斯分享她在工作中的感受，但是他並不能像同事一樣給予充分的欣賞或理解。然而，最近的小組成員也住在100公里以外。
弗萊達在春田公司的老闆是斯坦·盧伯達，一名55歲的新英格蘭本地人，弗萊達感到他對待自己的方式和對待其他受訓者的方式不同。他總是想幫助她（在弗萊達看來，幫得太多了），並花費了很多時間向她解釋各種事情。弗萊達覺得他把自己當做一個小孩對待，而沒有看做一名有頭腦、有能力的專業人才。
“我真的對於銀行發生的一切感到沮喪而且憤怒。”弗萊達對她的丈夫說，“人們甚至沒有意識到，他們的偏見無處不在。我覺得自己必須時刻奮鬥才能取得平衡。盧伯達對於保羅給予了更多尊重，雖然我們是同時開始培訓的。現在他已經可以單獨會見客戶了，而盧伯達卻要在我每次會見客戶時陪著我。”
“我在學校時也遇到了同樣的問題。”詹姆斯說，“人們甚至不知道他們在幹什麼。有一天我遇見了一位我的論文委員會的教授。我已經和他相識並一起共事三年多了。他說想和我討論一下他剛剛收到的備忘錄。我問他那是關於什麼的，他說學籍辦公室想要了解我在春季學期缺勤的情況。他說我需要填寫一些表格。他把我和另一名黑人學生馬丁·喬丹弄混了。然後他意識到那不是我，喬丹才是他要找的。我只能認為是因為我們長得比較像吧。我感到非常憤怒。也許那只是他無心的錯誤，但每當這種事情發生時，我真的非常氣憤。”
“我也遇到過這種事。”弗萊達說，“我在使用複印機時，盧伯達的祕書正在大廳裡和人說話。她剛剛剪了頭髮，現在和弗萊達的確很像了——又短又卷，她正在打算問我如何保養。幸運的是我那時背對著她。我咬咬嘴脣，去幹自己的工作了。也許她想表現的風趣一些，因為我知道她看見我站在那裡了，但是那些話一點也不風趣，他們都是種族主義者。”
“我不知道該怎麼辦。”詹姆斯說，“我試圖顧全大局。如果別人沒有干擾我的進展，我儘量把它置之度外。我精力旺盛，但沒有必要把它浪費在無關緊要的人身上。但是在一個種族主義的環境中，這一點並不容易做到。人們並沒有意識到他們是種族主義者。但大多數時間，他們對黑人或者婦女另眼相看，就因為膚色或性別的不同。他們的確認為你與眾不同，儘管你向他們質問時他們會矢口否認。事實上，如果你暗示他們有種族或性別傾向時，他們會勃然大怒。他們並不那樣看待自己。”
“盧伯達正在妨礙我的進步。”弗萊達說，“我現在的種種經歷將直接關係到我事業的進展。如果因為我是黑人或者婦女就做出決定，那麼他們就抱有種族或性別的偏向。這和我在高中時的諮詢師所持有的態度是相同的，雖然沒有那麼明顯。”1980年9月，弗萊達決定和盧伯達談談他對待自己的方式。她在他的辦公室見到了他。“盧伯達先生，我有些問題想和你討論一下，我感到有些不自在，因為我不確定你對我將要說的事情會作何反應。”
斯坦·盧伯達，Branch公司的經理
斯坦·盧伯達是一位55歲的新英格蘭本地人，他已經管理春田公司10多年了，並且和西馬薩諸塞社區有著緊密的聯繫。斯坦覺得他很民主而且思想開放，並對他錄用弗萊達感到驕傲，因為她是波士頓工業銀行管理髮展計劃中僅有的兩名黑人女性之一。斯坦覺得他和所有分行的助理經理的關係都是誠懇和友好的，他將工作進行了良好的組織，使得每位副分行經理都負責一項待定業務。
他安排保羅·科恩負責一些老客戶，同時去尋求一些新的客戶，而打算讓弗萊達管理一些重要的操作部門，同時監督記錄和會計員的工作。在和來自波士頓總部的老闆加蘭·史密斯共進午餐的時候，他們聊到了斯坦為什麼給科恩分配更容易拋頭露面的客戶接待，卻給瓊斯安排更多的幕後工作的問題。
“你看，加蘭，我並不是一個天真的傢伙，我的思想也很開放，這就是為什麼我會把弗萊達吸引到我的員工中來。”盧伯達說道，“你知道這世界的一些規矩。有些事必須慢慢來。有一些工作科恩要承擔更多的責任，而另一些安排則需要瓊斯負擔更多的責任。”
“那麼你不覺得由於這些安排，科恩的事業發展會比瓊斯快嗎？”史密斯回答道。
“並不是這樣。”盧伯達說，“瓊斯的事業不會受到影響，因為她和科恩負責的東西不同。他們需要不同的經驗。而且你必須面對銀行業的現實。我們是一個保守的行業。當我們與客戶會談時，我們需要得到他們的信任，因此我們需要將最優秀的人安排在需要直接和客戶接觸的位置上。如果我們得不到他們的信心，他們就會轉向我們的競爭對手，和他們做生意了。他們的服務和我們沒有差別。這是一個競爭性的行業，你需要保持自己的每一項優勢。人們從你那裡借錢或把他們的錢放在你那裡，要想改變人們對你的態度是需要一定的時間的。我無法改變人們感覺的方式。我在經營一項買賣，但是請相信我，我不會做任何損害銀行的決定。”
資料來源：Copyright
Dr.Martin R.Moser，Associate Professor of Management，University of Massachusetts Lowell，Lowell，MA 01854.Martin_moser@uml.edu.
拉里能適應嗎
梅利莎，辦公室經理
你作為審核小組的管理者被派往泰國曼谷，身份是一家大型跨國會計公司紐約總部的代表。你和審核員拉里被派往曼谷開展一項審核業務。拉里比你年長7歲，並且在公司的資歷比你多5年。自從你最近被任命為辦公室經理後，你們的關係就變得十分緊張。你覺得自己之所以被提升，是因為你和泰國員工建立了十分出色的工作關係，而且和大多數跨國客戶的關係也很好。相反，拉里卻告訴其他員工，你的提升僅僅反映了公司對反歧視行動的著重強調。他試圖通過對運動、當地夜生活之類的討論，把你從所有男性會計員工中孤立出來。
你現在正坐在自己的辦公室裡閱讀著剛剛從總公司送來的複雜的新報告程序。突然你的思路被一陣很響的敲門聲打斷了。拉里還沒等被允許進入，就衝進了你的辦公室。他顯然很不安，而且對你而言並不難猜出他為什麼處在這樣糟糕的情緒之中。
你最近剛剛佈置了下個月的審核工作安排，而且你給拉里安排了一個你知道他不會喜歡的工作。拉里是你的一位高級審核員，公司的常規是他們可以對工作進行選擇。這份特殊的工作要求他們離開曼谷兩週的時間，都到一個偏僻的小鎮去，與一家以記錄散亂著稱的公司合作。
不幸的是，你不得不安排一些這樣不討人喜歡的審核工作給拉里，因為你最近人手緊缺。但那還不是唯一原因。你最近從初級員工（都是泰國人）那裡聽到許多抱怨，說拉里以一種盛氣凌人的方式對待他們。他們感到他總是在尋找機會對周圍人頤指氣使，就好像他是他們的主管，而不是一位有經驗、支持性的良師益友。因此，如果你可以把拉里調出去幾天單獨完成一個項目，你的整個運作會更加順利。這樣他就無法再跑到你的辦公室裡來，告訴你該怎麼樣做你的工作，而且其他審核員的士氣也會明顯的更加高漲。
拉里摔門而進，表達他對於這項安排的憤怒。
拉里，高級審核員
你真的生氣極了！梅利莎顯然想要損害你在公司的地位。她知道按照公司的常規，高級審核員應該得到更好的工作。你做出了貢獻，你現在希望得到尊重。而且這已經不是第一次了。自從她掌管辦公室以後，她就在盡一切可能把你趕出辦公室。看來她不想讓自己的競爭對手待在辦公室周圍。當你被派往曼谷時，你本來以為自己可以成為辦公室經理，因為你在公司的資歷更長。你相信任用梅利莎的決定是針對白人男性反歧視的又一表現。
在員工會議上，梅利莎談到，要對辦公室員工和客戶在多文化環境中的感覺保持敏感。“她鼓吹的什麼敏感性啊！那麼誰在乎我的感覺呢？”你很納悶。這不過是一個直接的權力遊戲。她很可能感到不安，因為她是辦公室裡唯一的女會計師，又先於自己經驗更豐富的員工得到提升。“把我送出城。”你確信，“顯然是想眼不見，心不煩。”
好吧，事情不會那麼簡單的。你不會被打倒，讓她不公正地對待你。現在是攤牌的時候了。如果她不同意這項工作安排，並對她對待你的方式做出道歉，你就要向紐約公司對她的領導提出正式控訴。如果情況沒有得到改進，你就打算遞交辭呈。
哈特福特製造公司的會議
哈特福特製造公司（Hartford Manufacturing Company）是康涅狄格工業公司（Connecticut Industries）最大的下屬公司。它始建於第一次世界大戰結束的時候，從那時起，哈特福特製造公司就變成了東北部的產業領袖。它最近的平均銷售額約為每年2500萬美元，年增長率近6%。在生產、銷售和市場、會計、工程和管理部門有近850名員工。
林恩·史密斯是總經理。這個職位是他兩年前得到的，下屬對他有很高的評價。他以堅定、公正而著稱。林恩在大學受的是工程學的教育，因此他有著理科的頭腦，並且喜歡時常到生產車間走走，看看事情進展如何。當機器出故障時，他還會捲起袖子提供幫助。即使是最基層的員工，他也同他們打成一片。另一方面，他試圖建立一個緊密的公司，員工都可以認真地投入工作當中。他對於績效特別是對於管理崗位的人有著很高的期望。
理查德·胡騰是哈特福特製造公司的生產部主任。他從19歲起就一直在這家公司，那時他還在碼頭工作。他通過自己的努力不斷得到晉升，現在他54歲了，在管理人員中年紀最大。胡騰對於生產中的事情該如何進行有自己的想法，他已經在這家公司這麼久了，因此他覺得自己對此比任何人都清楚，而且他相信在成功中也有他的一份力量。他的主要目標是保證生產順利、有效地進行。
芭芭拉·普萊斯是銷售和市場部主任。在達特茅斯修完MBA學業後，她在18個月前加入這家公司。在回校攻讀學位之前，她曾任康涅狄格工業公司的經理助理。普萊斯是一位非常負責任的員工，並且急於成就自己的名聲。她的主要目標，她從不避諱讓公眾知道這一點，是有朝一日成為公司的總經理。由於她的領導，哈特福特製造公司的銷售額在過去一年中達到近乎超極限的水平。
查克·卡斯珀是紐約地區的銷售主管。他直接向芭芭拉·普萊斯彙報。紐約地區佔據著哈特福特製造公司的最大市場份額，並且查克被大家認可為公司最有能力的銷售員工。他與當地的很多大客戶都有私人聯繫，而且看上去正是查克才使哈特福特的很大一部分銷售量得以保證。查克在公司的12年裡一直在做銷售工作。
此時是星期五下午，明天中午林恩·史密斯將要去哥本哈根參加一個與海外重要的潛在投資者舉行的會議。他要離開兩週左右。他在離開之前要對許多事情予以特別關注。因此他在辦公室召集理查德·胡騰和芭芭拉·普萊斯召開了一個會議。查克·卡斯珀在會議開始打電話詢問他是否可以參加，因為他剛好在城裡，而且有一些同時涉及林恩·史密斯和理查德·胡騰的問題需要討論。另外還因為在離開之前他沒有機會再見到卡斯珀了，因此史密斯同意他來參加會議。最後，史密斯、胡騰、普萊斯和卡斯珀聚於一室。
作業
組織一個4人小組。在小組中，每人要扮演哈特福特製造公司管理人員中的一個角色。第5個人作為觀察者，在會議結束後進行反饋，利用本章末的觀察者反饋表作為指導。案例中林恩·史密斯收到的信件如圖7-7、圖7-8和圖7-9所示。只有扮演林恩·史密斯的人可以閱讀這些信件，每個人都不要閱讀其他成員角色的描述（林恩·史密斯將在會議中介紹信件的內容）。
圖7-7 信件一
圖7-8 信件二
圖7-9 信件三
林恩·史密斯，總經理
今天收到三封信，你覺得它們非常重要，你必須在離開之前加以處理。每封信都說明了一個問題，並需要馬上付諸行動，而且你需要與核心員工達成一致，從而解決問題。你對這個會議有些擔心，因為這些人在一起工作的情況並沒有你想象的那麼好。
例如，你很難讓查理斯·胡騰表達他的真實想法。他總是懷疑別人的動機，而且不願意做出態度很強硬的決定。有時你覺得很奇怪，一個避開有爭議性的問題，並且很少去責備那些應該為事件承擔責任的人，怎麼會成為一家大型的製造公司的生產部的領導。
與此相反，芭芭拉·普萊斯卻非常直率。你總能輕鬆的知道她的立場。但問題是她在每次做決定之前卻沒有花費足夠的時間去進行調查。她有的時候很衝動，急於做出決定卻不管決策的正確與否。她解決部門之間的紛爭問題的慣用伎倆是尋求權宜的妥善之計。你對她處理銷售動機問題的方法尤其深感不安。你強烈地感受到必須做些什麼來提高冬季的銷售額。你勉強同意了她的激勵方案，因為你不想打擊她的積極性。但是你對此並不認同，因為坦率地說，你還不確定問題到底出在哪裡。
查克·卡斯珀是你領導的一位典型的、進攻型的、“不服管教”的銷售經理。他難於管理而且不肯妥協。他在業內之所以頗有名聲是因為他能夠按時按量地完成工作，但有時他卻因為不肯妥協、黑白分明進而惹惱了其他同事。他對他的銷售團隊也格外忠誠，因此你肯定他會認真地對待關於山姆·聖克萊爾的抱怨。
通過比較這些人的作風，你嘗試用一種綜合方式來解決問題：集中於事實，平等對待每個人的付出，並保持談話中有爭議的話題必須是以問題為焦點來展開討論的。在你兩年前接受這個職位時，你的目標就是要在員工中建立一種“團隊”機制。
【注：對於你如何在員工會議中更好的提出信件中反映的問題，要想得到更好的信息，請複習表7-2中的協作方式，以及本章技能學習部分最後的調停者行為指南。】
理查德·胡騰，生產部門主任
那些年輕的自以為是的大學畢業生進入公司以後，試圖改變事情的情況讓你感到生產部真的出現了嚴重的問題。他們持有科學的管理理念，再加上那些模糊的人際關係訓練，他們更多的是把事情弄得一團糟，而沒有任何改進。最好的生產方法已經在公司中實踐了多年，你覺得現在還沒有人能夠對你的系統進行改進。
不過，你很敬重總經理林恩·史密斯。因為他很有經驗，又受過適當的訓練，並且時常參加生產，而且也時常向你提出一些好的建議，同時顯現出特殊的興趣。他通常讓你做自己感覺最好的事，然而，他很少給出具體的方法指導。
迴避爭論是你處理問題的習慣做法。你對生產部門成為替罪羊一事感到很不舒服。由於這是一個製造工廠，出現問題時人們往往容易把問題推到生產部門。多年來你一直感到公司沒有以最佳的方式進行生產：大規模生產少數標準化產品。相反，市場和銷售部門所推動的趨勢是生產越來越多樣化的產品、更短的領先時間和更強的用戶化能力。這些行動使得成本增加，還導致了生產的明顯延遲和廢品率的升高。
【注：在馬上到來的會議期間，你將採用表7-2中的迴避方式，捍衛你的地盤，責備他人，推遲表達自己的立場，並且迴避承擔一個有爭議的決策責任。】
芭芭拉·普萊斯，銷售和市場部主任
你一直緊盯著母公司年底將空出來的一個職位，所以你急於給林恩·史密斯留下印象，這對你來說很可能是一次晉升。林恩·史密斯的積極評價在選拔中將有舉足輕重的作用。由於哈特福特製造公司和康涅狄格工業公司大都是男性主管，你對於自己現在的事業進展很滿意，並且希望繼續保持下去。
你最近一直在考慮林恩·史密斯不久前提出的一個建議，希望你能夠關注冬季銷售緩慢的問題。你實行了一個在最近一次貿易會議上得到一位工業分析師的高度評價的激勵政策。它包括3個獨立的激勵方案：1）在地區之間展開競賽，獲勝區域銷售人員的照片會刊登在時事通信上，而且本人還會獲贈一個特製的牌匾；2）在競賽中獲勝的頂尖銷售人員會獲得夏威夷旅行的假期；3）獲得新客戶訂單的銷售人員會得到現金分紅。不幸的是，這些激勵政策沒有達到預期的效果。不僅公司的銷售額沒有增長，而且有兩個區域的銷售額還下降了5%。你已經告訴銷售部門這個激勵政策將會一直持續到季度末，但是如果銷售額還是沒有起色的話，你的預算將會出現赤字。你沒有把獎品包括在預算之內，是因為你本來預計銷售額將會很快增長，進而可以抵消激勵政策所需成本。
顯然，這是一個失敗的政策——它沒有起到作用，而且必須馬上放棄這個計劃。你對這個計劃的失敗感到有一些窘迫。但是，馬上制止損失是更好的選擇，你可以嘗試其他方法，而不必明知要造成損失還繼續下去。
總而言之，你非常自信而且堅定。你覺得通過談判與和解是解決問題的最好方法。最重要的是要快速有效地做出決策。也許並非每個人都可以確切地得到他們想要的東西，但至少可以讓他們的工作繼續下去。在商業中沒有黑白分明的事情——只有灰色可以達成協議，使管理過程不至於陷入“分析麻痺”的泥沼。針對細節進行的集中調查和商談導致的延遲使你感到很不耐煩。你同意湯姆·皮特的看法：行動是成功管理者的品質保證。
【注：在這次會議中，使用表7-2所示的妥協策略。盡一切可能使團隊儘快做出決策，以保證你能實現工作的緊迫要求。】
查克·卡斯珀，地區銷售主管
由於你與客戶的會晤佔據了你的大量時間，所以你並不經常回公司總部。你通常每週工作50~60小時，而且你為自己所做的工作而驕傲。同時你也感到有責任為公司的客戶提供最新最好的產品。這種責任感不僅來源於你對公司的承諾，還來源於你跟許多客戶的私人關係。
最近，你收到越來越多的關於哈特福特製造公司產品發貨延遲的報告。他們訂貨和收貨的時間間隔比以前長了，這給他們的工作帶來了很大的不便。你已經正式向生產部門提出詢問，已找到問題的所在。他們的答覆卻說他們已經盡最大效率進行生產了，而且他們沒有在過去的實踐中發現任何問題。理查德·胡騰甚至表示，這是銷售隊伍的不現實期望的又一體現。
如果任由延誤繼續下去，這不僅會對銷售額產生消極影響，你在客戶中的聲望也會受損。你已經向客戶承諾，問題會很快得到解決，並且他們會很快收到產品。然而，既然理查德·胡騰如此頑固，你幾乎可以肯定和他繼續討論下去不會有什麼結果。他的下屬可能也會從他那裡學會消極的態度。
總而言之，理查德是被公司推進新時代的20世紀60年代的產業工人。競爭不同了，技術不同了，管理也不同了，但理查德卻不願意改變。你需要在較短的生產週期、更多種類的產品，以及為客戶提供定製化服務的能力。的確，這使得生產工作更加困難了，但是其他公司正在通過實施及時管理流程、機器人等來提供這些服務。
相反，總公司以他們一貫的專橫風格，非但沒有解決實際問題，反而宣佈了一個激勵計劃。這暗示問題出在他們自身，而不是工廠。這激怒了你的員工，因為他們覺得自己要被迫更加努力，但卻得不到哈特福特總公司的支持。當然，他們也喜歡獎品，但這種獎勵方式使他們覺得自己不夠努力。你已經向你的老闆芭芭拉提出不止一次要進行裁員了。她的確很聰明而且工作很努力，但她好像對外面所發生的事不感興趣。而且，她似乎也不會接受關於銷售和客戶抱怨的壞消息。
【注：在這次會議期間，使用表7-2所示的對於衝突管理和談判的強制方式。然而，不要表現得太過誇張，因為你是高級地區銷售經理，如果芭芭拉在組織中繼續晉升的話，你有可能獲得她的職位。】