e1M David Whetten 管理技能開發 v8
技能學習
6.1 增強動機和績效
猶他州一家擁有23000多名員工的保健組織Intermountain Health Care（IHC）的焦點小組所做的一項調查研究表明，大多數一線工人不會放棄他們的工作，除非其他僱主承諾薪酬增長20%，津貼增加30%。對受僱工作而言有這樣的承諾和動機，在如今是極為珍貴的。大多數組織都努力想留住他們最好的員工，激勵他們達到更高的績效水平。來自IHC一線員工的三段話表明，通過他們所感受到的激勵和獎勵性的工作環境以及IHC強調的價值觀，IHC贏得了員工的忠誠［與艾利森·麥基（Alison Mackey）的談話］。
“我之前從來沒有在如此關心員工的環境中工作過。所以我們會用同樣的態度對待我們的顧客。”
“我認為IHC是一個非常關心員工的組織，這樣它才能吸引擁有高技術知識和經驗的員工。”
“IHC所倡導的價值觀讓我從沒有想過要離開。”（IHC員工意見調查資料庫）
IHC為建立一個激勵的工作環境所做的努力，提高了其臨床保健和基準水平。《現代醫療保健》（Modern Healthcare）雜誌在2000年1月授予IHC全美最佳綜合保健組織稱號。主席兼首席行政長官（CEO）威廉H.尼爾森（William H.Nelson）將他們的成功和大眾的認可歸因於自己的員工。（IHC年報，1999）
不論在衛生保健還是在重工業領域，像HIC這樣高度激勵員工的組織在任何市場競爭中都是有備而來的。與所有突出的競爭力一樣，員工忠誠度是難獲得的——如果很容易的話，那它就沒有什麼競爭價值了。本章的重點就是建立一個員工擁有高生產力並受到高度激勵的工作環境。
在連續破紀錄7次作為NBA總冠軍教練之後，菲爾·傑克遜（Phil Jackson）被問及激勵專業籃球運動員的方法。“我並不激勵我的球員。你無法激勵他們，你所能做的就是提供一個激勵性的環境，這樣隊員就會自我激勵。”（Jackson，2000）我們相信，在對這位最成功的教練的訪談中反映出的“教練式管理者”和“幫助式激勵”模式為我們的討論提供了合適的背景框架。無論管理者面對的是一群鋼鐵工人、計算機程序員、藝術家還是籃球運動員，他們都面臨培育激勵的工作環境這一共同挑戰。
本章的核心就是描述實現這一目的的六步程序。但是首先，為了給這個討論打下良好的基礎，我們先來談談管理者面臨的最為棘手的問題之一——如何正確地找到某個員工績效低的根本原因。
6.2 診斷工作績效問題
讓我們先來研究一個管理者磨鍊其判斷工作績效問題技能的例子。管理者傾向於把員工的低績效歸因於低動機（Bitter&Gardner，1995）。這就是說，當員工沒有達到期望的績效水平時，管理者往往會認為責任在於員工努力不夠——常常會從興趣或者承諾缺乏的角度來說。這種不假思索、自行假定事情為什麼發生的傾向，就是被心理學家稱為歸因誤差的一個例子（Ross，1977；Choi，Nisbett&Norenzayan，1999）。由於管理者大多相信如果工作努力一點，他們就能做得更好，所以他們認為這個經驗對組織中其他的職位和環境也是適用的。這種對問題的錯誤判斷在於將解決方法簡單化了，正如一句中國諺語所說：“100個人只知道亂砍病樹的葉子，而只有一個人去俯身查看樹根。”
我們來考慮一種越來越普遍的工作條件，它描述了對於低員工績效“俯身查看樹根”的需要。據估計，美國1/3的工人被分配了不規則的時間安排（常常包括夜間工作），也就是大家所知道的夜班。一篇關於按班輪換的工人所面臨的挑戰一文中描述了這樣一個故事，一位管理者，他從人力資源部門獲得批准去解僱一名員工，這名員工常常四處走動與人聊天，還時不時地在工作中睡著。關於輪班工人的研究表明，我們需要超越對於不良行為的“低績效等同於低動機和低承諾”的簡單解釋。例如，夜班工人一般比白班工人每夜少睡2~3個小時，並會因為在錯誤時間吃了錯誤食品而有高4~5倍的可能性換上消極系統紊亂病症；80%的夜班工人報告說有長期疲倦感，75%的人報告說在工作中感到被孤立，在長期夜班工人中，濫用藥品和酗酒的可能性是常人的3倍（Perry，2000）。
為了避免簡單化的、信息不全的工作績效問題診斷，管理者需要一個模型或者框架，從而指導他們的探詢過程。許多組織學專家（Gerhart，2003；Steers，Porter&Bigley，1996；Vroom，1964）將工作績效的決定因素總結如下：
績效=能力×動機（努力）
其中
能力=才智×培訓×資源
動機=願望×承諾
根據這些公式，績效 （performance）是能力與動機 的乘積，能力 （ability）是才智、培訓和資源的乘積，動機（motivation）是願望和承諾的乘積。這些公式中的乘法函數表明所有因素都是必要的。例如，讓具有所要求的100%的動機和75%的能力的員工去完成一項任務，他們可以取得平均水平之上的績效。然而，如果這些人的能力只有所要求的10%，那麼無論多少動機都無法使他們令人滿意地完成任務。
才智 （aptitude）是指由一個人帶到工作中去的天生的技能和能力。這些涉及生理和心理能力；但對於許多以人為導向的工作，他們還包括人格特性。我們大多數人天生的能力可以通過教育和培訓來提高。事實上，我們在成年後許多所謂的天生的能力，都可以追溯到早期技能提高的經歷，例如模仿父母或哥哥姐姐的社會技能。儘管如此，將培訓作為一個獨立的能力因素來考慮仍是有用的，因為它代表提高員工績效的一個重要機制。能力應當在根據工作要求篩選求職者的期間進行評估。如果一個求職者在技能方面有較小的缺陷，但有許多其他可取的特性，則可以利用大強度的培訓計劃來加強求職者完成工作的資質。
我們對能力的定義比大多數人的定義更廣泛。我們關注的是履行工作的能力，而非工作履行者的能力。因此，我們的定義包括第三個因素，即情境因素、足夠的資源、具有高能力和良好培訓的人常常被配置到會阻礙工作績效的情形中去。具體地說，他們沒有被賦予可以有效地完成所指派任務的資源（技術、人員或政策）。
動機代表員工的意願和承諾，它反映在與工作有關的努力中，並得到強化。某些人希望完成一項工作，但很容易分心或洩氣。他們具有很高的願望，但承諾很低。另一些人只是令人感動地堅持工作，但他們對工作卻並沒有熱忱。這些人具有很高的承諾，但意願卻很低。
對於低績效，主管必須回答的第一個判斷問題是，人們的低績效是由於缺乏能力還是缺乏動機。管理者需要四個方面信息來回答這一問題（Michener，Fleishman&Vaske，1976）：
1）分配給下屬的任務有多難？
2）下屬的能力如何？
3）下屬試圖成功完成工作的努力程度如何？
4）個人有多少改進？
從這四個問題來看，低能力通常與非常困難的任務、個人整體能力較低、努力卻十分吃力的反應以及隨時間推移缺乏改進等相聯繫。
“這是能力問題還是動機問題？”的答案已經超出了管理者——下屬關係的範疇。這方面的研究表明，如果管理者覺得一個人是故意不去實現所期望的績效，而不是由於外部的、不可控制的因素而無法有效地實現績效，那麼管理者傾向於施加更多的壓力給這個人。管理者在判斷如何選擇有力的影響策略時，依據的是下屬是否態度惡劣、仇視權威或缺乏獻身精神。
不幸的是，如果管理者的評估是錯誤的，拙劣的績效與能力有關而不是與動機有關。壓力增大反而會使問題更加惡化。如果低績效的人覺得管理層對他們的問題反應遲鈍，這些問題包括他們缺乏資源、足夠的培訓或者現成的時間表，那麼他們可能會對任何旨在提高他們努力的戰略採取反效果的迴應。他們也很有可能產生一個動機問題——他們的意願和承諾將降低，以此作為對管理層遲鈍的“鐵腕”行為的迴應。看到這種反應，管理層會覺得他們最初的診斷是確定的，而且他們會採取更強硬的方式施加影響，從而強迫其服從。這一結果的惡性循環很難被打破，至少準確地對拙劣績效問題進行診斷會面臨高昂的風險。
本章我們將更詳細地考察績效的兩個要素，從能力開始。我們將討論低能力和低動機的表現，他們產生的原因以及一些補救方法。我們將會更關注動機，因為動機對於日常的管理者——下屬的相互作用更為重要。能力在長時期內趨於保持穩定，而動機卻是起伏不定的；因此，這需要進一步的監控和頻繁的充電。
6.3 提高個人能力
一個人能力的缺乏可能會因為某些原因而抑制良好的績效。能力可以在之前的僱傭篩選中受到不恰當的評估，工作的技術要求可能已經在根本上提高了，或者在一個職位上工做出色的人可能被提升到一個更高層次而要求過高的職位（這就是彼得原理，即人們常常被提升到一個高於他們能力的職位上）。另外，人力和物力的支持可能由於組織預算的減少而縮減了。
正如奎克（Quick，1977，1991）所說，管理者應當留心那些能力出現衰落跡象的人。下面是管理職位的3種危險信號。
（1）在某個專長上尋求逃避 。當管理者不是用管理行為對情景進行反應而是退卻到用他們的技術專長時，這就是他們能力不足的表現。當總經理超出了他們的專業和經驗範圍時，通常會發生這種情況。安東尼·傑伊（Anthony Jay）在《管理與馬基雅維利》（Management and Machiavelli，1967）一文中將這種類型的管理者稱為喬治一世，這位英國國王登基後，仍舊專注於他原來的所在地——德國漢諾威（Hanover）的事務。
（2）專注於過去的績效 。另一個危險信號是按照過去的績效或基於以前的標準去衡量一個人對組織的價值。第一次世界大戰中的某些騎兵指揮官依靠的是他們原來如何進行成功的軍事戰役的過時的知識，結果他們在機械化戰鬥中不幸失敗了。這種過時的形式在組織中是很常見的——組織無法根據市場條件的變化調整自己的任務。
（3）誇大領導角色 。對自己的能力喪失信心的管理者，自我防衛傾向很強，這往往致使他們誇大其管理角色的某一個方面。這種管理者可能將他們的大多數職責委派出去，因為他們不再認為自己能很好地完成這些職責。或者有一些人變成“魔鬼代言人”，他們不是去激發創造力，他們的消極主義妨礙了尋求變革的努力。
克服由於缺乏能力而導致拙劣績效的方法有五種：再補充、再培訓、再修改、再安置和解僱。我們將按順序探討這些管理者應當考慮的方法。
一旦管理者查明某人績效拙劣的根本原因是缺乏能力，那麼再補充和再培訓開始時，管理者應當安排一次績效複查面談以探求這些選擇。除非管理者有絕對的證據表明問題源於低的資質，否則最好在開始時假定問題是由缺乏資源或培訓而導致的。這對於下屬的疑慮是有益處的，而且可以降低他們可能對缺乏資質的評價的自我防禦反應。
再補充 （resupply）這一選擇側重於工作的支持需求，包括人員、預算和政策。問一句“你對於圓滿完成這一工作有什麼需要嗎？”這使得下屬能夠講出他有關支持不足方面的困難。由於個體具有將所犯錯誤歸於外部原因的自然傾向，因此，管理者應當詳細地探察下屬關於缺乏支持的抱怨，以確定他們的可靠性。但是即使員工誇大了他們的需求，你也應當以這種態度開始探討低績效，以表明你幫助他們從其觀點出發解決問題的願望，而不是從你的觀點出發去發現錯誤。
下一個威脅最小的選擇是再培訓 （retrain）。那些擁有100名以上員工的美國公司用於正式培訓的預算超過600億美元。為了進行培訓，這些公司在內部培訓師身上花費了420億美元，在商業培訓師身上花費了143億美元（Reese，1999；Tomlinson，2002）。這對美國公司來說是一筆可觀的花銷，但其原因卻是顯而易見的。首先，技術的飛速發展使得員工的技能迅速老化。據統計，50%的員工技能在3~5年就會過時（Moe&Blodget，2000）。其次，員工在其整個職業生涯中通常會面臨許多不同的職位，每一職位都需要不同的技能。最後，我們社會中人口結構的變化將導致老年勞動力數量的上升。為了保持競爭力，越來越多的企業必須再培訓其年長的員工。
培訓計劃可以有多種形式。例如，許多企業在其教育中更多地使用計算機技術。這包括相互影響的技術指導以及模仿管理者在組織中會面對的問題的商業遊戲。更傳統的培訓方式包括大學進修課程以及技術或管理方面的內部講習會。一些企業開始嘗試企業休息日，讓管理者或高級技術專家從工作壓力中解脫出來，使他們可以集中充電。發展最快的培訓方式是“遠程學習”，通過因特網傳授正式的課程。以網絡為基礎學習的公司有望很快超過110億（Moe&Blodget，2000）。美國教育部最近報告說，1998年，1680個學術機構提供了54000種網絡課程——共招收了160萬名學生。這個數字比1995年增加了70%（Boehle，Dobbs&Stamps，2000）。
在許多情形中，再補充和再培訓無法滿足挽救低績效的需要。當出現這種情況時，下一個步驟就應當是對低績效的工作任務進行再修整 （refitting）。雖然下屬仍留在原來的工作崗位上，但要對他們的工作要素進行分析，並探索各種完成組織目標和提供有意義的獎勵性工作的任務和能力的不同組合。例如，一個助理可能需要處理許多一線主管職位會處理的技術細節，這使得一線主管有更多的時間去關注人員開發，或者開發一個長期計劃提交給更高的管理層。
如果對工作描述的修訂不起作用或者不適當，那麼第四種選擇就是對低績效者進行再安置 （reassign），將其調到一個職責較少或者對技術知識或人際技能要求較低的職位。例如，醫院的一個醫學專家要跟上新的醫療程序越發困難，但是他顯露出一定的管理才能，那麼也許可以將他調到專職的管理崗位上更合適。
最後一個選擇是解僱 （release）。如果再培訓以及對所分配任務的創造性再定義不起作用，並且，如果組織中沒有再安置的機會，那麼管理者應當考慮解僱這名僱員。這個選擇通常要受到工會協定、公司政策、資歷的考慮以及政府法規的限制。但是，往往一名應當被解僱的長期低績效者不會被解僱。這是因為管理層不願意選擇可能會發生不愉快事情的做法。取而代之的是，他們所做的決定是要將這些人“束之高閣”，讓他們遠離主營業務，安置到不會製造麻煩的地方去，但即使這一次行為是出於人道的動機（“我認為他無法面對被革職的現實”），也往往會產生反面的效果。對保護一個無能力的員工免於被解僱的窘境所採取的行為，恰好可以取代被人忽略的羞恥感。顯然，解職是一種激烈的行為，它不應當輕緩地進行。但是，在前四個選擇被證明無效之後，應當仔細權衡是仍然允許低績效的員工留在崗位上還是考慮解僱方案。
這一處理能力問題的方法反映了Stamp-Rite的CEO溫德爾·帕森斯（Wendell Parsons）的哲學。他認為管理的最大挑戰之一是幫助員工認識到，工作的提高和進步並不總是可能的。因此，他講道：“如果一個長期僱用的僱員績效降低，我會告訴他我是如何看重他的知識和經驗，但也會指出他的績效落後太多，以此來盡力使他轉變過來。如果已經產生厭倦感，而我又無法使僱員改變，那麼我就鼓勵他面對現實，並且考慮一下他在有生之年做些別的事情。”（Nelton，1988）
6.4 培育激勵的工作環境
員工績效的第二個要素是動機。固然，認識到下屬對培訓和支持的需要以及積極參與招聘和工作匹配過程對確保適宜的資質非常重要，但管理者的行為對下屬日常動機的影響也同樣是至關重要的。有效的管理者投入大量的時間專注于衡量並加強下屬的動機，這反映了他們的努力和關心。
道格拉斯·麥格雷戈對管理思想的重大貢獻之一是他引用了X理論來描述嚴密的監督（1960）。這一理論的基本假設是，人們本來不願意努力工作或承擔責任。因此，為了完成工作，管理者必須強迫、威脅、操縱並且時刻督促他們的僱員。相反，麥格雷戈對工人採納的是Y理論。他認為，工人從根本上希望完成好一項工作並承擔更多的責任。因此，管理層的角色是通過有效地引導員工來獲得成功的動機，從而幫助他們實現其潛力。麥格雷戈認為，不幸的是，大多數管理者採用X理論來假設員工的動機。
X理論觀點主張的普遍性帶來了一系列有關動機的有趣的問題。向管理者傳授激勵技能的目的都是什麼？管理者是否應當學習這些技能以使其可以幫助員工開發其潛力？或者，我們是不是在教授這些技能，可以使管理者更有效地控制其員工的行為？這些問題自然會引出一系列有關員工——管理層關係的更廣泛的問題。假設一個管理者覺得有必要保持一定的生產力水平，那麼他是否有可能關心員工的需要和意願呢？換句話說，關心員工士氣與企業生產率是相容的，還是相互排斥的？
現代研究以及受到高度稱讚的組織激勵計劃的經驗（Harter，Schmidt＆Hayes，2002），都支持關心士氣和關心績效是可以並存的這一觀點。如圖6-1所示，有效的激勵計劃不但能夠，而且必須關注滿意度和生產率的共同提高。較多地強調滿意度而不注重績效，是對管理者角色不負責任的觀點。管理者受僱於所有者去照管所有者的利益，這使得管理者有責任做出滿意的業績。強調滿意度而排斥績效的管理者會被視為老好人，但是他們放任 （indulging）的管理風格損害了下屬的績效。
圖6-1 滿意度和技校之間的關係
Ameritech集團裡直接對CEO彙報的內部改革代理小組的前任責任人鮑勃·諾靈（Bob Knowling），他於1996年2月加入US West集團，成為主管網絡運營和技術的副總裁。他的新工作是領導涉及20000多名員工的一場大規模變革，以改善集團對2500萬名客戶的服務。
當被問到公司面臨的最大的挑戰，甚至是成功的挑戰的時候，他回答說：“對我來說，將一種權利（entitlment）文化改變成責任（accountability）文化是首先遇到的問題。在US West工作的第一個星期，我就發現，很顯然沒有人願意對重塑操作過程負責。而且，此前也沒有對滿足客戶期望或者遵守某種成本結構負責。與預算不符是可以被接受的。服務水平有限，並且超出預算1億多美元——然而人們並沒有失去工作，他們仍然能夠拿到所有或者部分紅利。這與Ameritech集團過去的情形非常相似。當人們都無法高效工作時，我們就把他們轉至人力資源部或者送他們到國際總部。當我到US West時，我覺得自己正在走入同一個糟糕的劇情裡。”（Tichy，1997）
過分強調績效與排斥滿意度同樣是無效的。在這裡，管理者不是放任而是強制 （imposing）。在這種情形中，管理者很少關心員工對工作的感受。老闆發出命令，員工就必須聽從這些命令。被剝削的僱員是不愉快的僱員，而不愉快的僱員可能會到競爭對手那裡去另謀工作。因此，儘管剝削在短期內可能會提高生產率，但其長期影響會導致缺勤和人員流動率的上升等，在某些情況下甚至是惡意破壞和暴力，在總體上降低生產率。
吉姆·斯圖爾答（Jim Stuart）於1995年接受Florida Aquarium執行理事一職之前，他曾經營了好幾家公司。他思索自己的人生經歷是如何讓他改變獨裁主義領導風格的：我在哈佛商學院的同學稱我為鋪路石將軍：這是我許多年的領導方式。但是後來我經歷了一系列個人悲劇和職業挫折。我的妻子去世了，我創辦的郵購公司破產了。老天似乎故意要謙卑進入我的生活。我沒有成立新公司，相反，我接受了朋友的邀請，做了坦帕水族館工程的負責人。接下來，我做了6年沒有給我任何權利、錢和知識的工作。形勢逼迫我激發出更深層次的自我。在工程結束的時候，團隊的績效成績非常好，幾乎戰無不勝。我開始自問，為什麼我突然可以領導出一支比過去更加靈活、更有創造性的團隊？答案是：在對我的考驗中，我開始像信任我自己一樣信任員工（McCauley，1999）。
當管理者既不強調滿意度，也不強調績效時，他們就是在忽視 （ignoring）他們的職責和眼前的事實。這種忽視表示管理者缺乏管理能力。沒有真正的領導，僱員既沒有得到優待，也沒有獲得指導。管理者對強調績效或滿意度這兩個相互排斥的事物之間的選擇是麻木的，他們什麼都不做。如果允許這種情況繼續下去，忽視的結果可能最終會導致工作單位的失敗。
綜合 （integrating）的激勵策略既強調績效，也強調滿意度。有效的管理者能夠將貌似競爭的事物組合到統一的協同計劃中。他們利用組合要素的張力去想創造性地塑造新的方法，而不是接受傳統的常識判斷，即相互競爭的力量必定相互排斥。但是，這並不是說在每個人的情形中都要充分地滿足這兩個目標。一定的權衡會在工作中自然地出現。但從長遠角度看；兩種目標都應受到同等的關注。
綜合激勵的觀點表明，儘管僱員對其所進行工作和所受待遇的良好感覺的重要性不能被忽視，但對這方面的關注不應該抹殺管理層保證員工應有的效果而犧牲長期承諾。最出色的管理者擁有對工作環境滿意的高生產率的員工（Kotter，1996）。
6.5 有效激勵計劃的要素
現在我們轉入討論的核心：一個創造綜合、協同的激勵方案的逐步計劃，其思想基礎是：僱員能夠同時實現高績效和個人滿意感。所建框架的關鍵假設如表6-1所示。
表6-1 框架的關鍵假設
值得注意的是，組織學習專家關於動機、滿意度和績效之間的關係的普遍看法，在過去幾十年已經發生了極大的變化。作者在聽關於這個問題的第一次學術課程時，就被教授瞭如下的模型：
滿意→動機→績效
然而，在工作的過程中，我們看到了如下對“滿意的牛能產更多的牛奶”這個說法的批評。
第一，在研究者開始對績效指標收集縱向數據的時候，他們發現滿意、動機和績效因果邏輯模型是錯誤的。基於我們後面會談到的原因，現在大家相信模型應該是這樣的：
動機→績效→滿意
第二，這三個變量的相關性非常低，這表明有其他許多因素需要加入這個基本模型。例如，我們現在知道，如果員工相信組織會通過將有價值的獎勵與高績效聯繫起來以強化高績效，那麼高績效將導致高滿意度（“我想要X，如果我幹得好，我就有更大的可能性得到X”）。換句話說，當與資力或資格相比，獎勵是明顯基於績效的時候，績效會導致滿意。在績效和獎勵（更一般地是指結果）之間加入中間關係，可以顯著提高我們對組織動力學的理解，而組織動力學是與工作績效相關的，這樣就產生了如下修改後的模型：
動機→績效→結果→滿意
本章餘下的部分主要描述過去幾十年中工作激勵模型這四個基本因素的改進情況。我們不僅更詳細地討論了這些核心變量的因果邏輯關係，還要引進其他一些變量，現在我們知道在全面激勵計劃中必須把它們都包括進來。例如，在本章前面部分，我們介紹了人的績效是動機和能力的共同函數。這表明，我們需要在這個模型中加入能力作為有助於績效的第二個因素（除了動機）。本章下面的每一個小結都介紹了需要在基本的四因素模型中加入的新變量，比如能力。表6-2以6個診斷問題的形式列出了完整模型的關鍵基礎，並參照了動機的“四因素”模型。包含這些問題的模型將在本章的結尾處（見圖6-5）用來總結我們的討論，基於這些問題的一個診斷工具也將在技能練習部分（見圖6-7）中描述。
6.5.1 建立清楚的績效期望
如表6-2所示，全面激勵方案的前兩個要素關注的是動機→績效。我們先關注管理者在建立清楚的績效期望中的角色，然後再轉向管理者使工作團隊中的成員達到這些期望時的角色。
表6-2 綜合激勵方案的6個要素
需要指出的是，我們談論的並不僅僅是計時工人。勵達管理顧問公司根據1993年以來收集的數據報告說，全部跳槽的經理人員中有1/3的人在開始新職位的18個月內就碰壁了（Fisher，2005）。根據這項研究，要想獲得一個好的開始，最佳的方法是詢問你的老闆他對你有何期望以及你需要在多短的時間內達成這一期望。事實上，一個人在組織中的職位高低與收到職位描述的可能性或具體的績效預期間似乎存在負相關關係。老闆的態度往往會是，“我付錢僱人就是為了不用下命令，他們就知道該幹什麼。”
關於目標設定的討論常要參照《愛麗絲漫遊仙境》中愛麗絲與柴郡貓的一段發人深省的對話。當面臨交叉路口時，愛麗絲問柴郡貓，自己應該選擇哪條路。這隻貓反問她要去哪裡。當發現愛麗絲腦海中並沒有真正的目的地時，柴郡貓恰當地建議說哪一個選擇都是可以的。令人奇怪的是，管理者是多麼頻繁地違背這一常識性的道理，即他們需要確保受其管理的人不僅應該明白他們要走哪條路，還應該知道是什麼構成了這段路的可接受路徑。
記住這個故事，管理者應當通過詢問“下屬們是否理解並接受我的績效期望”這個問題，開始對他們工作環境的激勵氛圍進行評估。一個有效的激勵方案的功能就是正確地進行目標設定 （goal setting）（Locke＆Latham，2002）。許多關於群體績效的研究表明，設定目標的群體績效顯著高於沒有設定目標的群體。目標設定理論說明目標是與提高的績效聯繫在一起的，因為他們激發努力和直接的關注，並鼓勵堅持和策略開發（Sue-Chan＆Ong，2002）。目標設定的突出效果得到高度認同，以致它被整合到多種管理工具——如目標管理（MBO）。有效的目標設定有三個重要的部分：目標設定過程、目標特性和反饋。
本書中一個共同的基調是，“你做事的方法與你所做的事情同樣重要”。應用到目標設定過程 （goal-setting process）上，就意味著應當仔細地考慮目標設定的方式。最基本的原則就是如果希望目標是有效的，就必須使其能夠被理解和接受。為了這個目的，研究表明，如果下屬覺得他們是制定目標過程的一部分，他們更有可能會“接受”目標。有材料證明，選擇自己目標的工作群體的績效，高於被指派人物的群體的績效（Sue-Chan和Ong，2002）。
如果工作環境對於目標的實現是不利的，那麼選擇目標的激勵潛力則尤為重要（Latham，Erez和Locke，1988）。例如，一個目標可能與習慣做法是不一致的，需要的技能，或者會導致管理者——員工關係的惡化。應當注意，如果工作條件對實現目標有很大的促進作用，那麼下屬可能願意對那些他們並沒有參與制定的目標的實現做出承諾。然而，只有當管理者表露理解和支持的態度時，接受才會出現。但是隻有當管理層不表露支持的態度時，強加的目標或所分配的任務很可能被視為不受歡迎的要求。其結果是，下屬對目標或任務的基本前提提出質疑，並且僅僅為了勉強應付要求而順從。
有時很難在制定工作目標的過程中涉及大範圍的參與。例如，一個管理者經常接到關於新任務或工作期限的既定指示，必須按時下達。但是，如果下屬相信管理層在對其工作單位的各個方面的管理中充分考慮了其自主權，那麼他們會更願意接受工作任務中非任意支配方面的由上至下的指導。例如，一個計算機編程部門可能無權決定本部門所分配到的應用程序，或者將來的任務應先分配給誰。但是，管理者仍可以讓該部門成員參與決定對每一任務應配置多少時間（“完成這一任務的現實的目標是什麼？”）或者由誰來承擔所分配的任務（“你認為什麼類型的程序富於挑戰性？”）。
從過程轉向內容的研究已表明，目標特性 （goal characteristics）顯著地影響著目標被實現的可能性（Locke&Latham，2002）。有效的目標是具體的、一貫的和有適當挑戰性的。
具體的目標 （specific goals）是可測量的、清晰的和可執行的。具體目標降低了對什麼行為會得到獎勵這一問題的誤解。諸如“可靠地完成任務”、“努力工作”、“發揮主動性”或“盡你的能力”等忠告太一般化了，而且很難衡量，因此限制了激勵的價值。相反，當一名新的經營副總裁被分派到位於中西部的鋼鐵廠時，他定製的3個目標是：將成品的退貨率降低15個百分點（質量）；將平均運輸時間降低2天（顧客滿意度）；在48小時內迴應員工的所有建議（員工參與度）。
目標還應該是一貫的 （consistent）。在一個龐大的銀行總部中，一名努力工作的助理副總裁抱怨說，她既不能增加一週中她所寫的報告的數量，也不能增加她花費在“基層”去訪問員工和顧客的時間。目標是不一貫的，也就是說，同時完成這些目標在邏輯上是不可能的；或者不一致的，也就是說，它們都需要如此多的努力，以致無法在同一時間內實現，而這會導致挫敗感和精神錯亂。當下屬抱怨目標不一致或不連貫的時候，管理者應當保持靈活性以重新考慮他們的期望。
目標最重要的特性之一是它們是有一定的挑戰性 （appropriately challenging）（Knight，Durham＆Locke，2001）。簡單地說，困難的目標比容易的目標更有激勵作用。對此的一個解釋是所謂的“成就動機”（Atkinson，1992；Weiner，2000）。根據這一觀點，員工根據他們成功的機會和預期成就的價值來衡量新的工作。
如果僅僅對成功可能性的認識為基礎，人們將會預測，那些尋求成功的人將選擇一個容易完成的任務，因為這樣成功的可能性最高。但是，這些人也將完成任務的價值納入他們的決策之中。實現一個任何人均可以達到的目標，不足以滿足有較高成就動機的人。為了使他們感到成功，必須使他們相信目標的實現代表一個有意義的成就。賦予他們成功和成就的意願，毫無疑問，這些員工將會受到富於挑戰的、可實現的目標的極大激勵。
雖然並沒有單一的難度標準適用於所有的人，但重要的是要牢記：高期望通常會促成高績效（Davidson＆Eden，2000）。正如一位有經驗的管理者所講的，“我們得到了我們所期望的”。《潛意識的陰謀：為什麼領導者領導無方》（The Unconscious Conspiracy：Why Leaders Can’t Lead）的作者沃倫·貝尼斯（Warren Bennis）也表示同意，他說，“一項針對學校教師的研究證實，只要教師對其學生抱有較高的期望，就足以使學生的智商分數提高25分”（Bennis，1984，2003）。
除了選擇正確的目標類型，一個有效的目標計劃還必須包括反饋 （feedback）。反饋為澄清期望、調整目標難度以及獲得認可提供了機會。因此，為個人提供確定他們應該怎樣去做的標準非常重要。如果完成一項任務或達到一個目標所要求的時間很長，這些“進展報告”尤為關鍵。例如，反饋對於諸如編寫龐大的計算機程序、為本地的慈善機構募集100萬美元等項目是十分有益的。在這些情形中，反饋應當與中間階段的實現或具體目標的完成相聯繫。
6.5.2 消除績效障礙
有效的目標計劃的關鍵因素之一是支持性的工作環境。設定目標之後，管理者應當通過關注績效模式能力部分將注意力轉移到促成目標的成功實現上。從診斷的角度來說，這可以通過詢問“下屬是否覺得達到這一目標是有可能的？”來進行。來自管理層的幫助必須以多種方式進行，這包括確保員工具有工作崗位所要求的能力，提供必要的培訓、保證所需要的資源以及鼓勵合作和來自其他工作單位的支持。管理者的工作是為目標的實現鋪平道路，以便下屬能更容易地行進。
這一管理哲學可以通過體育運動中的例子很容易地說明。與那些總希望隊裡的其他人為自己提供條件的四分位角色不同，協助式的經理更像是阻擊的後衛或左右護衛，他們專門負責阻擊得分，在對手陣營中製造缺口。在籃球運動中，這種類型的領導者就像那種對其助攻次數遠多於自得分數而倍感自豪的球員。
然而，如果就所有的一般性管理指導而言，有效的產出來自適合具體情況的、敏捷的、信息靈通的運作。在這一情形中，這種給予人能力的、有促進作用的角色執行方式，應當按不同個體、組織環境以及任務等不同情況來確定。當下屬認為需要管理層強有力的支持時，不能覺察到績效障礙或沒有足夠的自信去排除障礙的領導者，就可能被認為是員工問題的一部分，而不是解決問題的源泉。同樣，當管理層的干預行為是不必要或不合要求的時候，總是陷入下屬的績效細節的管理者，就會被認為是搗亂的和不可信任的人。這一管理觀點被融入了領導的“路徑——目標理論”（House&Mitchell，1974；Schriesheim&Neider，1996；Shamir，House&Arthur，1993），如圖6-2所示。在這裡，關鍵的問題是：“一個管理者應當提供多少幫助？”對此，這一模型的建議是，干預的水平應當根據下屬完成一項具體任務的需要，他們一般想要多少以及從其他的組織來源中能夠為他們提供多少支持等因素來確定。
圖6-2 領導捲入和下屬的績效
路徑——目標模型的關鍵任務特性是結構和困難性。一項任務應是高度結構化的，這反映了其包含的順序和指導的程度，而且任務應當相對較為容易完成，而不需要大量的管理指導。如果管理者提供過多的建議，則會變得控制過嚴、專橫或者挑剔，這是因為就任務本身的性質而言，下屬已經很清楚他們應當做什麼了。而另一方面，對於一項非結構化的、困難的任務，在問題解決活動中，管理層的指導和強有力的干預會被認為是積極的和令人滿意的。
影響管理層適當干預的第二個因素是下屬的期望。3種不同的特性影響期望：自主的願望、經驗和能力。注重自主權和獨立的人寧願管理者具有樂於分享的領導風格，因為這給予了他們更大的空間去控制他們所做的事情。相反，在進行決策、設立優先級以及解決問題時更喜歡別人幫助的人，則喜歡管理層進行更多的干預。
員工能力、經驗水平與偏好的管理風格之間的聯繫是簡單的。能幹和有經驗的員工會覺得他們不太需要管理者的幫助，因為他們得到了足夠的培訓，知道如何獲取必要的資源，並且可以處理與其他部門當事人之間政策上的糾紛。他們欣賞那種“允許他們有自己的想法”，但也定期檢查是否需要進一步幫助的管理者。然而，對於那些新進的員工或者只有基本技能的人來說，既沒時間也沒興趣去傾聽他們基本問題的管理者，會使他們有挫折感。
領導的路徑——目標理論中的一個重要概念是，管理層的干預應當充實所提供支持的組織來源，而不是在某一來源上簡單地複製。特別是，在控制績效的工作群體規範不明確、組織對績效的獎賞不充足，以及組織對績效管理的控制不夠的情況下，管理層應當提供更多的“現場干預”。
通過對路徑——目標模型的探討，重要的啟示之一是，管理者必須根據具體情況確定其管理風格，如表6-3所示，雖然管理者應當關注促進任務的完成，但他們直接干預的水平應當根據工作的性質、組織支持的有效性，以及個人的能力和經驗等因素加以調整。如果管理者對這些權變因素不敏感，那麼他們就可能被某些下屬認為是在干涉他們探索自己方式的意願，而另一些人將會感到迷失。
表6-3 影響管理者捲入程度的因素
這一結論強調了管理者瞭解他們下屬的需求和期望的重要性。著名管理諮詢家比爾·戴爾（Bill Dyer）評述說，有效的管理者往往經常會問其下屬3個簡單的問題：“你的工作進行得如何？”“你最喜歡或不喜歡什麼？”以及“我怎麼才能幫助你獲得成功？”問這些問題傳達了一種支持的風格，傾聽員工對問題的回答使管理者可以很好地調整他們的幫助行動。
1.強化促進績效的行為
再次參照激勵的基本“四因素”模型，我們現在把重點從工作績效的前因（動機→績效）轉移到它的後果（績效→結果）。一旦管理層確立了明確的目標和實現目標的途徑，那麼有效激勵方案中的下一個步驟就是，通過權變地連接績效與外在結果（獎勵和懲罰）並促進內在結果，來激勵目標的實現。由於這是本書強調提高管理技能中的全部重點，而這些技能又是每時每刻都要被使用到的，所以這一節主要關注績效和外在結果的連接。
這裡相應的診斷問題是：“下屬是否覺得一個高績效者所得的報酬比只有低績效或平均績效的人多？”對於有效激勵方案的這一重要因素的探討基於兩個相關的原則：1）一般來說，管理者應當將報酬與績效相聯繫，而不是與資歷或身份相聯繫；2）管理者應當利用懲戒來消除破壞生產的行為，並使用獎勵去強化積極的行為。
激勵高績效的關鍵是：正面影響績效的行為應該由此得到強化，即使用員工非常渴望的獎勵。當獎勵與理想行為相聯繫時，他們就強化了這種行為（Luthans＆Stajkovic，1999；Stajkovic＆Luthans，2001）。如果一個組織對所有人給予相同的報酬，或者基於績效之外的事物給予報酬，那麼高績效者可能就會覺得他們所獲得的少於他們應得的。顯然，高績效者是任何組織獲得成功的關鍵。因此，應當調整激勵方案以保持這一員工群體的滿意度。這一觀點已使得一些組織諮詢專家把組織中離職人員的績效評價作為對組織激勵氛圍的評價指標。
埃德·勞勒（Ed Lawler），關於獎勵系統最主要的權威人士之一，也強調了這一點。他說：“組織的早期獎勵系統在塑造其組織文化中往往是極其重要的。它們強化了某種行為模式，表明不同的個體被組織看重的程度不同。它們吸引了某一類型的僱員並用許多細微的方式說明了組織的原則和價值觀。”（Lawler，2000a，p.39）
獎勵應該與績效相聯繫的原則表明，在某些組織中，消除員工間差距的做法是值得我們警惕的。某些“進步的”組織的激勵方案獲得了大量的積極宣傳，這些方案包括娛樂的便利、圖書館服務、日常保健以及對所有員工均有吸引力的股權方案。這些組織通過稱呼每個人為“夥伴”或“合夥人”，取消保留停車位，以及統一公司的制服等措施，來減少地位的差距。雖然這對於那些覺得自己基本上獲得同樣的報酬而不論資歷或權威的員工來說，顯然有益於激勵，但是這一激勵宗旨一旦實施得過於極端或被不分青紅皁白地使用，最終將會抹殺對高績效者的激勵。在平均主義的時代，管理者往往會忽視績效與報酬之間的重要聯繫，而最終發現很難吸引並留住高績效者（Pfeffer，1995）。
幸運的是，許多企業認識到了這一誤區。在一項調查中，125個組織中，42%的組織表示在以前的3年中都調整了薪酬計劃以使薪酬與績效之間具有更好的聯繫（Murlis&Wright，1985）。這些組織報告說，一些有趣的情況及其所產生的壓力促使他們在這方面進行調整。那些工作狂，通常是年輕的管理者，堅持對員工績效進行更嚴密的控制；在資源緊縮時期，執行者被要求“從每一元錢獲得更高的效益”；人事經理盡力減少對“不公平”的付薪決定的抱怨；員工盡力消除在工作場所中他們認為具有歧視性的事物。
為了在個人績效和包括銷售佣金的薪酬之間建立更緊密的聯繫，公司採取了許多有創造性的做法，包括：追蹤顧客滿意度評分；與獲取新知識、新技能和表現勝任力有關的加薪；根據管理者指導新團隊成員以及應對有衝突的團隊間關係的能力而付薪；將核心僱員的薪酬與新的組織目標或戰略創意的現實聯繫起來（Zingheim&Schuster，1995）。
在研究這種創新的薪酬計劃的努力中，有一項研究比較了使用基於技能付酬的公司與其他可比的公司在生產力、質量和勞動成本上的差異。結果表明，使用這種薪酬計劃的公司有更高的生產力（提高58%）、更低的勞動成本（降低16%）和更好的質量水平（提高82%）（Murray&Gerhart，1998）。
有時候，技能的限制使得個人報酬很難與個人績效完美地聯繫在一起。例如，自動化生產線上的工人或者研究項目小組中的化學家，他們無法控制個人的生產率。在這些情景中，將獎勵與工作群體的績效聯繫起來有助於培養群體的凝聚力和合作，尤其能夠使那些關心公平的個體或者成員感到滿意（Lawler，1988，2000b）。當不可能對一個工作群體（輪班班組、組織部門）的績效進行評估時，考慮使用針對整個組織的績效獎金也是一種可取的方法。如果不同群體的價值和技能細節以及組織報酬系統超出了本章的範圍，那麼管理者應當在適當的集體水平上將有價值的報酬與良好的績效相關聯（Steers et al.，1996）。
有關衡量和獎勵績效的適度的討論提醒我們需要考慮不同的文化價值觀和期望。例如，來自集體主義文化的個體傾向於把團隊看做提高績效的適宜目標（Graham和Trevor，2000；Parker，2001；Triandis，1994）。這意味著不僅要研究那些使獎勵個體員工變得複雜的情景因素，還要考慮不同文化基礎上關於什麼是衡量和獎勵績效的恰當的分析單位（群體或個人）的假定，這也是非常重要的。假設某銷售部門的經理考慮在未來8周內消除以往新訂單的銳減趨勢，如果她有理由相信部門成員會積極迴應針對這一期間的獎勵計劃，那麼她還需要決定應該將獎勵與團體績效還是個人績效相關聯。如果這種獨特的工作單位由持集體主義價值觀的不同個體組成，經理在獎勵計劃的設計中應該考慮這種衝突的因素。
還應提出，非經濟獎勵（常常被當做獎品）也需要被納入有效的績效加強計劃。勞勒（Lawler）認為，如果公司遵循以下原則，它們就能從獎勵計劃中獲得最大的獎勵效果：1）公開地給予獎勵；2）不要太頻繁地使用獎勵；3）融入一個可信的獎勵程序；4）使用獎勵陳述以答謝過去的受獎者；5）確保獎勵在組織文化中是最有意義的（Lawler，2000a，p72~73）。
2.管理者的強化行為
一個有效獎勵方案的運作超越了包括薪酬、晉升等在內的組織正式報酬系統的設計。管理者必須認識到，他們與下屬的日常接觸也屬於激勵的重要來源。即使是敏感性高的、機警的管理者，要很充分地瞭解他們的行為對下屬行為和態度的影響，也是很困難的。不幸的是，某些管理者甚至不去嘗試監控這些影響的作用。這種缺乏敏感性的危險是，它可能會使所做出的管理行為實際上加強了那些本不希望下屬做出的行為。這被稱為：希望是B，但卻愚蠢地對A進行獎勵（Kerr，1995）。例如，一位不能容忍衝突和不確定性的研發副總裁，可能會由於懲罰那些沒有表現出團結或沒有設定明確、一致的優先級的工作群體，而無意中破壞了企業發展高創新性產品的公認目標。進一步講，雖然承認風險的存在，但管理者仍會懲罰失敗者；雖然強調的是創造性，他卻可能抹殺勇於做冠軍的精神。這些行為將會鼓勵工作群體迴避富於挑戰的項目，壓制爭論，使任務績效尋常化。
激勵下屬更有創新性表現的指南（見表6-4）反映了管理者行為塑造的能力。老闆看似毫無意義的行為和反應，往往會對下屬產生強烈的強化或消退影響。因此，“管理者得到的只是他們強化過的而不是他們想要的”以及“人們做的是被檢查的事情，而不是被期望的事情”，這些都是真理。的確，管理者對下屬行為反應的潛在強化作用是非常強的，這是人們所公認的，“在工作情境中，改變一個人行為的最好辦法就是改變它他的管理者的行為”（Thompson，1978，p.52）。既然管理者對其下屬的動機具有相當大的影響作用，從而使下屬達到最高的績效，那麼他們學會如何有效地利用獎勵和懲罰持續獲得積極的、所期望的績效，是十分重要的。
表6-4 培養下屬首創性的指南
資料來源：Reprinted with the permission of Simon&Schuster Adult Publishing Group，from Putting Management Theories To Work by Marion S.Kellogg，revised by Irving Burstiner Copyright
1979by Prentice Hall.All rights reserved.
3.恰當地運用獎勵和懲罰
心理學家把將獎勵或懲罰與行為相聯繫，以使行為有更多或更少的可能性持續下去的過程，稱為操作條件作用 （operant conditioning）（Komaki，Coombs&Schepman，1996）。這一方法使用了各種激勵策略，包括顯性或隱性強化物的出現或消退，或者採取無論怎樣都不給強化的方法。雖然這些策略中存在重大的理論和實驗差別，例如，負強化和懲罰之間的區別，但是從我們探討的目的出發，我們將著重探討管理者針對員工行為做出的3種反應：不反應（忽略）、負反應（懲罰）以及正反應（獎勵）。
在從心理學家的實驗室轉到管理者的工作情形時，最難的策略就是“不反應”。從技術上講，被心理學家稱為“消退”（extinction）的定義是，一個行為，伴隨它的是任何條件下均不進行反應。但是，在大多數管理情境中，人們基於過去的經驗、辦公室所發生的事情等，來對其行為之後會發生的進行預期。因此，若計劃無反應，或是中性的反應，一般被解釋為正向的或負向的反應。例如，如果一名下屬走進你的辦公室抱怨他的一個同事，而你試圖通過改變話題或者反應冷淡（用單調冷淡的口氣來回答）來阻止這種行為，那麼下屬可能會將這些反應當做某種形式的駁回。如果你的祕書羞怯地將一份失職報告放在你的桌子上，而你忽略了她的行為，因為你正在忙其他的事情，那麼她就可能會為沒有受到原來認為必定發生的對其報告遲延的斥責而感到輕鬆。
這些簡單的例子強調了一個重要的觀點：任何在上司面前重複暴露的行為都是為了獲得獎勵，而不論上司的意願是什麼（“我不希望鼓勵這種行為。所以我故意忽視它。”）。根據定義，如果一種行為是持續出現的，那麼它是正在被強化的。因此，如果一個員工習慣性地遲到或者總是工作懶散，那麼管理者就必須探詢這一行為的強化來自何處。因此，雖然在嚴格控制的實驗室條件下，消退在學習過程中扮演了重要的角色，但是在組織中它卻是一種用處不大的技巧，這是因為對於一個假定中的中立反映的解釋是不可能去控制的。因此，我們把討論的重點放在懲罰和獎勵策略的正確使用上，如圖6-3所示。
圖6-3 行為塑造策略
懲罰 （disciplining）的方式涉及對一個員工的行為進行負面的反應，其意圖是阻止這一行為在未來的發生。例如，如果一名員工總是遲到，那麼主管可能會訓斥他，並希望這種反應能夠減少員工的遲到行為。責備那些沒有遵循安全規定的員工是同樣的道理。
獎勵 （rewarding）這一方法是將所希望的行為與對員工價值的結果相聯繫。當一名管理部門的實習生適時完成了一份報告時，主管就會對其迅捷守時給予肯定。如果一名高級經理主動去解決棘手的、費時的問題，她可能會被給予一些額外的時間去風景迷人的地方出差。不幸的是，即使像這樣簡單的獎勵看起來也只是一種例外，而不是既定的規則。諾埃爾·尼爾森（Noelle Nelson）博士撰寫了一本關於賞識在職場的影響力的著作（2005）。她指出，美國勞動部的數據顯示，人們離職的頭號原因是感覺到未被賞識。她還指出，蓋洛普（Gallup）所做的一項調查發現，65%的員工聲稱自己在過去一年中沒有聽到一句鼓勵或賞識的話。尼爾森針對這些數據進行了詳細分析，認為即使是最精力充沛的、最有效率的員工，如果其出色的工作很少獲得認可，而在犯錯誤時卻被吹毛求疵的話，他們也會感到疲憊不堪。
懲罰和獎勵都是可行的、有用的技巧，它們中的任何一個都可以納入管理者的有效激勵方案。但是，如圖6-3所示，每一個技巧都是與不同的行為矯正目標相聯繫的。懲罰應當被用於消除不可接受的行為。但是，一旦一個人的行為達到了可接受的水平，那麼負向的反應將不能使這一行為達到出色的水平。我們很難通過批評、威脅或者其他有關的懲罰形式，來鼓勵員工做出出色的行為。圖6-3的左邊表明，下屬進行工作以避免其不喜歡的反應，而不是去獲得所希望的獎勵。只有通過正面強化，員工才能對獲得其所希望的事物進行控制，從而激勵其達到出色的績效。
圖6-3強調懲罰和獎勵與不可接受和可接受行為的各種匹配，說明了強化原則兩種常見的誤用。首先，它幫助我們更好地解釋為什麼高績效者總是感到心煩，因為他們覺得“管理者對那些總把事情搞砸的傢伙太手軟了”。某些管理者認為，出色的管理者總是樂觀向上的，應該阻止負面的影響作用，所以他們試圖通過忽視錯誤，儘量對人為造成的事故保持平靜，或者鼓勵高績效者變得更加寬容和耐心等方式，來淡化錯誤的嚴重性。其他一些管理者覺得面對個人的績效問題是很不舒服的，因此，除了那些極為惡劣的錯誤之外，他們願意忽視所有的錯誤。
雖然有許多理由認為管理者應當抱有積極的態度，並且給予績效拙劣的人質疑的機會，但是他們沒有進行批評並更改不恰當的行為，這會導致兩種不希望出現的結果：工作單位的士氣受到嚴重的威脅，而績效拙劣者的行為並沒有改進。
正如一些管理者發現對低績效者進行斥責是不愉快的一樣，其他管理者很難去讚揚出色的績效。其結果是，下屬抱怨“任何事情都不能使他滿意”。負向反應的行為塑造策略的第二個誤用，正如不加區分地使用表揚所導致的功能紊亂。這些管理者錯誤地相信，激勵員工的最佳方式就是一直使期望稍微高於他們下屬的最佳績效，並對他們的不是進行指責。在這一過程中，他們冒了激怒其下屬或輕率地鼓勵低績效的風險（“我們總會搞定的，所以幹嗎還要這麼費勁地去嘗試呢？”）。另外，具有諷刺意義的是，這一方法會產生一種競爭性的自我防禦的情境，在這一情境中，下屬希望看到上司犯錯誤——越嚴重越好！
不幸的是，許多管理者天真地相信，這是在所有情形中最好的管理方法。他們將其角色定義為一隻“牧羊犬”，繞著群體轉圈，在後面追著咬那些開始迷路的羊。他們給一個可接受行為設立了相當廣泛的範圍，然後限制他們與那些超出這些界限的人交流。這一消極的、散漫的管理風格導致了一種消沉的工作環境，並且無法促成出色的績效。另外，員工被激勵去等待上司的方案，並且避免做任何無用的事或未嘗試的事。革新和投入都被消除了，尋常的績效不但成為可接受的，而且變成所期望的了。
對誤用懲罰和獎勵的後果進行探討之後，我們現在將注意力轉移到行為塑造技巧的正確使用上。卓越管理者的標誌是他們培養其下屬卓越行為的能力。這可以通過一個由9個步驟組成的行為塑造來最好地實現，這一過程可以廣泛地應用於下屬的行為之中。他們可以用於使不可接受的行為變成可接受的行為，也可用來將可接受的行為轉變為卓越的行為。它們是用來避免有害的影響的，尤其是我們在前一部分探討的有關錯誤使用懲罰而導致的危害（Wood&Bandura，1989）。它們還可以確保獎勵得以恰當地使用。
4.行為塑造策略
表6-5列出了改善行為的9個步驟。它們又可以歸為3個大的步驟：譴責、更正和強化。如圖6-3所示，步驟1~6（譴責和更正）用於消除不可接受的行為並替換為可接受的行為。步驟4~9（更正和強化）用來將可接受的行為轉變為卓越的行為。
表6-5 改善行為的指導原則
對於譴責 （reprimand），我們應當記住一個重要的原則，即懲罰應當緊跟錯誤行為之後立即施行，並且應當注意具體問題具體處理。在這裡，套舊交情或製造空洞的、沒有證實的指控，都是不合時宜的。討論的中心應當放在消除有問題的行為上，而不是放在使下屬感到難受上。這一方法增加了員工將負面反應與某個具體行為相聯繫，而不是視其為一個總體的負面評價的可能性，而這有助於減少通常由譴責而引發的敵意。
另一個重要原則是，把不恰當的行為更正 （redirect）為恰當的行為是重要的。被譴責的人應當明白他們在今後如何去獲得獎勵，這也是重要的。更正過程減少了當人們覺得不論他們做什麼都可能被懲罰時產生的絕望情緒。如果所期望的行為是不明確的，員工可能會停止不恰當的行為，但卻感到茫然，不知道如何去改進。應當牢記，任何負向反饋的最終目標都應當是將不恰當的行為轉變為恰當的行為，而不是簡單地因為造成問題或上司看不順眼便去懲罰一個人。如果管理者能夠立即通過獎勵強化 （reinforce）所期望的行為，那麼譴責所產生的負面影響將會迅速消失。這一目標只有在員工知道他們可以如何獲得正面的獎勵並認為獎勵對個人很有意義（這個話題後面會詳細討論）時才能實現。
有經驗的管理者明白，將可接受的行為轉變為卓越的行為也是相當困難的。幫助一名“好的但士氣低落的”下屬通過努力上進以達到更高水平的期望和行為的願景，可能是極具挑戰性的。這一過程開始於第4步（更正），首先要清晰的描繪目標或目標行為。有經驗的管理者的目標是避免做出任何否定的迴應，尤其要避免這種情況發生在新進下屬的試錯學習過程。這可以通過明確地表明他們的期望並共同確立工作目標來實現。另外，找一個有經驗的顧問（其績效突出是人所共知的）作為代言人和模範，是一個很好的辦法。
5.促成內部結果
迄今為止，我們關於績效結果的討論關注的都是外部結果 （extrinsic outcomes）。外部結果是由某個績效完成者之外的人控制的，如薪酬、晉升和表揚。此外，一個任務的激勵潛力還會受到與其相關的內部結果 （intrinsic outcomes）的影響，這種結果可以被成功完成某件工作的個體直接感受到。內部結果包括成就感、自尊以及新技能的開發。儘管我們的重點在前者，但是一個完整的激勵計劃必須同時考慮這兩種類型的結果。
有效的管理者知道，個人——工作的結合點對於工作績效有著強烈的影響。無論管理者使用多少外部控制獎勵，如果他們的下屬發現工作是沒意思的和不令人滿意的，績效就會下降。這對某些人來說尤為真實。例如，研究者發現高智商者報告的工作滿意度水平與他們在工作時遇到的困難的程度緊密相關（Ganzach，1998）。此外，在組織政策對績效和獎勵之間的關係控制較弱的情形中，比如在一種強調資歷的人事系統中，關注內在結果尤為重要。在這些情形中，通常可以通過個人——工作的良好協調來彌補對外部結果的控制不足。
6.以工作再設計的方式激勵員工
工作設計 （work design）是將工作特性與員工技能和興趣相匹配的過程。一種流行的工作設計模式表明，特定的工作維度會導致員工體驗所謂“狀態”的特定心理反應。反過來，這些心理反應會導致特定的個人和工作成果。圖6-4顯示的是核心工作維度，其產生的關鍵心理狀態以及所導致的個人和工作成果之間的關係（Hackman和Oldham，1980）。許多試驗研究發現，有5種核心工作維度——技能多樣性（skill variety）、任務整體性（task identity）、任務重要性（task significance）、自主性（autonomy）和反饋（feedback）與工作滿意度是正相關的。
圖6-4 設計高動機的工作
資料來源：Hackman/Oldham，Work Redesign，
1980.Reprinted by permission of Pearson Education，Inc.Upper Saddle River，NJ.
一個人在執行任務過程中所能夠使用到的技能越多，這個人就越會將這一任務知歸為有意義或值得做的。同樣，一個人越能夠從頭至尾完成一項完整的工作（任務完整性），而且這工作對他人的工作或生活越具有直接的影響（任務重要性），那麼員工就越會將這項工作視為有意義的工作。而當工作只需要很少幾項技能，所完成的只是任務的一部分，或者似乎不會對別人的工作產生影響時，員工體驗到的工作意義就會較低。
工作中的自主性（自主選擇如何及何時進行特定的工作）越多，員工越能感受到對其成功或失敗所承擔的責任。責任感的增加會引起個人對工作承諾的增加。提高自主性的方法有很多，例如可以設立靈活的工作時間安排，決策的分散化，或者有選擇地撤銷以鈴聲表示一天工作的開始和結束等正規化的控制。
最後，個人得到的關於他們工作進展情況的反饋越多，他們對工作結果的瞭解越多。對工作結果的瞭解使員工可以理解他們所進行的工作帶來的收益。加強員工對工作結果的認識的方法包括增加他們與客戶的直接接觸，或者就其工作對整個組織運作的匹配性和貢獻進行反饋等。
通過加強核心工作維度並增加關鍵的心理階段，員工的工作滿足感上升。工作滿足感（高內部工作動機）與管理層看重的其他一些成果相關。這些成果包括高質量的工作績效、員工對其工作的高滿意度、低缺勤率和流動率。擁有設計良好的工作員工會樂於工作，因為工作本身就是讓人滿意的。
關於工作設計的探討表明，有5種管理行為指南有助於增加個人和工作的成果。表6-6總結了這5種管理行為指南。第一個行為指南是組合任務。一系列任務的組合具有了更高的挑戰性和複雜性。它需要員工使用更多的技能，而這能使工作更具有挑戰性、更有意義。原印第安納州貝爾電話公司的電話生產曾被編配到一個由21道工序組成的流水線上。通過工作再設計，每個工人都被授予了組裝一部完整電話機的職責。
表6-6 增加任務激勵潛能的策略
與此相關的一個管理原則是，組成明晰的工作單位從而提高任務的可識別性和重要性。在一家大的保險公司中，有80名員工從事祕書工作，工作由職能性任務組成（如拆封郵件、計算機信息錄入和發送文件）。工作是基於現有的工作量由每個職能領域的主管來分配的。為了獲得更高水平的任務整體性和任務重要性，公司將祕書人員重組為8個全能的小組，每組處理與特定客戶有關的所有事務。
改進工作的第三個指南是建立客戶關係。客戶關係是指員工（生產者）與客戶（消費者）之間長久的私人關係。建立這一關係可以提高自主性、任務整體性和反饋。例如，對於從事研發工作的員工，儘管他們可能是一種產品的設計者，但是對於客戶滿意度的反饋通常是通過他們的管理者或單獨的客戶關係部門來投遞的。而在卡特皮勒公司，研發部門的每一位成員都被指派去與他們的主要客戶定期接觸。
第四個建議——增加權威是指授予員工更多的權力進行有關工作的決策。我們這裡所說的“垂直”是指下屬與上司之間的權力分配。主管授予越多的權力和責任給下屬，他們的下屬就越會覺察到自主權、任務重要性以及任務整體性的增加。過去，在自動裝配線上工作的員工沒有決策權。但是，隨著對質量關注的上升，現在許多工廠都允許員工調整他們的設備，拒絕不合格的原材料，如果明確了主要問題，甚至可以暫時關閉生產線。
最後一個管理建議是開放反饋渠道。如果期待某種改善，那麼員工需要知道他們的工作進行得有多好或者多差。因為他們必須得到及時的、持續的反饋，從而使他們可以正確地調整其行為，以獲得他們所希望的獎勵。美國工業傳統的質量保障方式就是去“檢查”。一個獨立的質量保障小組被指派去檢查生產小組的質量。而目前的趨勢是授予生產者檢查自己工作質量的職責。如果沒有達到質量標準，那麼他們就迅速修正過失。按照這一程序，員工能夠迅速獲得有關其工作績效的反饋。
一種不同的工作設計方式關注將個體“根植的生活興趣”與工作的任務特性匹配起來（Butler&Waldroop 1999）。這種方法的支持者認為，在太長的時間內，人們都被建議應該根據其擅長的而不是喜歡的來選擇職業。這個建議背後的假設是，工作幹得好的人對其工作是滿意的。然而，這種觀點的反對者認為，許多專業人士接受了非常好的教育，並具有強烈的成就動機，因此他們幾乎可以在所有的工作上都獲得成功。這表明人們停留在某個工作崗位是因為他們參與了長期持有的、激情驅動的、與其個性密不可分的活動。
暫且不論這些匹配員工與工作的各種方式的不同，工作再設計干預仍令人印象深刻。一般來說，企業通常會在生產率、工作質量以及員工滿意度上有顯著的提高（而缺勤率則會降低）。例如，Social Security Administration的一個由50名員工組成的小組的生產率提高了23.5%；GE進行了一次工作再設計活動後，產品質量提高了50%；而Travelers保險公司數據處理員的缺勤率則下降了24%（Kopelman，1985）。
總之，管理者應該認識到，外部的和內部的結果都是有效地激勵計劃的必要因素。例如，由於大多數人偏好有趣的和有挑戰性的工作活動，所以優厚的工資和工作安全保障不大能夠克服由於個人覺得對其能力利用不足而產生的負面影響。此外，在認識到個體對結果的偏好有所不同之後，管理者不應該假定，一個力度小、結果具有偶發性、績效增強型的激勵計劃，會滿足群體中所有人的需要和興趣。這就需要考慮獎勵突出性的問題。
6.5.3 提供突出的獎勵
確立了作為綜合激勵計劃的一部分的績效和結果（獎勵和懲罰）之間的聯繫之後，現在我們轉入激勵的“四因素”模型的最後一個關係：結果——滿意度。如表6-2所示，在如下的部分我們將討論激勵計劃中餘下的3個因素。每個因素都被證明會影響個體對與工作有關結果的滿意程度，他們有助於我們理解獎勵與強化之間的關鍵區別。“獎勵”（頒獎者給出的稱謂）真正影響一個具體的績效改善行為的可能性取決於受獎者：1）真正看重這個特定結果的程度；2）相信獎勵分配程序的公正程度；3）接受獎勵的適時程度。
我們以診斷問題4來開始討論，“下屬是否覺得用於鼓勵高績效的獎勵是值得為之付出努力的？”在實施某個“獎勵計劃”時，可能犯的最大的錯誤之一，就是假定管理者瞭解他們下屬的偏好。例如，儘管人們普遍假設，大多數人更偏好現金獎勵。2004年芝加哥大學進行一項研究顯示，在與非現金獎勵掛鉤時，績效提升得更快（現金獎勵的情況下績效提升14.6%，而非現金獎勵的情況下績效提升38.6%）（Cook，2005，p6）。從個人層次上看，管理者的抱怨——“喬到底期望什麼？我給他獎金，而他卻還在向會計部門的其他人抱怨說我並不賞識他出色的業績”表明，管理者顯然不清楚什麼是對喬真正有價值的東西。這種錯誤估計也表明，管理者需要更好地理解個人需求與個人動機之間的關係。
1.個人需求與個人動機
歷史最悠久的動機理論之一，是建立在對人類需求的科學理解的基礎之上的。一種對眾多人類需求理論的分類方法是，他們是否假定需求是以等級方式排列的。層次需求模型 （hierarchical needs model）的邏輯是，人們為了滿足其沒有實現的最基本的需求而受到激勵。也就是說，如果更低等級的需求沒有被滿足，更高等級的需求就不會被激發。層次需求模型中最著名的例子可能是亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1970）提出的。他認為人們有5種層次的需求：生理、安全、歸屬感、尊重和自我實現。克雷·奧德弗（Clay Alderfer，1977）提出了一個只包括3個水平或類別的更為簡略的層次模型：生存、關係和發展。與馬斯洛一樣，奧德弗認為被滿足的需要呈休眠狀態，直到環境發生鉅變才凸顯出來。例如，一位在敵對的兼併活動中被解僱的中層經理可能突然發現自己對個人成長的興趣已經被安全需要的壓力所取代了。層次需求理論的問題在於，儘管它們有助於理解從小孩到成人的基本發展過程，但是對理解成人僱員在日常生活中的激勵水平用處不大。上述有關層次需求模型的對比如表6-7所示。
表6-7 層次需求理論對比
默裡（Murray）的三重需要模型 （manifest needs model）（McClelland，1971）為我們提供了另一種角度。默裡提出，個體可以根據其各種需求的強度進行分類。層次模型基於需求的內在強度（飢餓是一種比自我實現更強烈的需求），與之不同的是，默裡認為人們擁有多樣的並且常常是衝突的需求。他列出了大約24種需求，但是後來的研究證明只有其中的3種或4種需求與工作情境有關，這包括成就需求、親和需求以及權力需求。默裡需求模型的一個重要特點在於，他相信這些需求主要是習得的，而不是天生的，他們通過環境線索被激活。也就是說，一個人有高的成就動機，那麼只有在環境提供成就取向行為的線索時，它才變得明顯或者成為一個積極的動機驅力。
成就需求 （need for achievement）被定義為“爭取達到卓越標準的行為”（McClelland，Arkinson，Clark&Lowell，1953）。這表明有高成就動機的個體具有如下特徵：1）傾向於設定適當難度的目標；2）強烈希望對工作活動承擔個人責任；3）專心致力於完成一項任務；4）強烈希望獲得關於工作績效的詳細反饋。一個人的成就需求水平（由高到低）被證明是工作績效的有效指針。此外，它與個人對擁有更大責任和自制力的工作的偏好程度相關。
默裡提出的第二種需求，親和需求 （need for affiliation）涉及對他人的吸引力而感到安心和被接受（Birch和Veroff，1996）。有資料表明，具有高親和需求的人具有如下特徵：1）對他人的感情具有真誠的興趣；2）傾向於遵從他人的期望，特別是那些他們看重的人；3）強烈希望從他人身上得到安全感和贊同。可想而知，具有高成就動機的人也偏好那些提供高度人際接觸的工作。需要指出的是，與成就動機相反，親和需求看起來與工作績效沒有關係。
默裡模型的第三種需求，權力需求 （need for power），代表了一種影響他人、控制其環境的希望。具有高權力需求的個體尋求領導職位，並傾向於以一種開放的、直接的方式影響他人。麥克萊倫（McClellad）和伯納姆（Burnham，2003）提出，寬泛的權力需求有兩種表現形式。具有高度個人權力需求的人往往是出於目的本身而去尋求權利和影響力。對他們來說，控制、主導和征服是個人效能的重要指標。這些領導者激發下屬去完成英雄的事業，但這只是為了領導者本身，而不是組織。與此相反，擁有高度制度權力需求的人更傾向於運用其影響力去推進群體或組織目標的實現。麥克萊倫對他們描述如下：1）他們是心懷組織的，認為有責任去推進組織目標；2）他們喜歡工作，樂於以有條理的方式完成任務；3）他們常常願意為了組織而犧牲自己的個人利益；4）他們有很強的正義感和平等主義思想；5）他們尋求專家意見，在其想法遭到批評時，不會表現出防禦性。
2.運用需求理論確認個人突出的成果
對需求理論的瞭解有助於管理者理解組織獎勵對特定個體來說是否是突出的強化因素。簡單地說，如果某種獎勵滿足了一種被激活的個人需求，那麼它可以被用於強化所希望的個體行為。在實踐中，這表示管理者需要理解能夠激勵自己的每一位下屬的因素是什麼。表6-8給出了這一任務的困難度。這些研究成果凸顯了各種類型組織成員所珍視的工作方面之間的差異。例如，平均看來，該項研究中所有的員工都對“有趣的工作”賦予最高的價值，而對“為個人問題提供富有同情心的幫助”賦予最低的價值，我們還看到了這兩項因素在不同的性別、年齡和收入類型上的差異。根據其他許多利益和獎勵，也很容易識別不同的員工所表現出來的完全不同的成果偏好。表6-8左側一列的要素是商業公司經常用來吸引、挽留和激勵員工的元素。
表6-8 員工想要什麼，按小組排列
從這個摘要中不足為奇地瞭解到，具有不同人口統計特徵和經濟特徵的個人擁有不同的需求，從而對工作場所具有不同的預期。這些數據對有效的激勵實踐的有用性在另一個類似的研究中得到了強調。另一項研究表明，管理者並不能準確的預知他們的下屬將如何排列表6-8中所顯示的成果（LeDue，1980）。該項研究還特別指出，管理者容易把“什麼能激勵你的下屬”這個問題建立在兩個有缺陷的假定基礎之上。第一，他們假定其下屬的成果偏好都是同質的。第二，他們假定自己的個人成果偏好與下屬的成果偏好是類似的。瞭解到這一點，就可以知道表6-8中所顯示的數據表明了具有一定性別、年齡和收入特徵的管理者有多麼容易誤解具有不同特徵的下屬的突出需求。除此之外，也不難想象導致一個人的偏好與那些具有相似的人口統計特徵和經濟特徵的人的偏好有很大不同的個人情況。總而言之，這些數據強調了管理者足夠了解其下屬的重要性，只有這樣，他們才能有效地將個人和組織績效預期與個人突出的成果匹配起來。
獲取這種具體的個人信息的重要性可以通過一個案例來證明：一位股票經紀人被提升為辦公室經理，因為總部辦公室的高級管理者認為他“最具資格、最值得提拔”。不幸的是，他們沒有詢問股票經紀人本人是否願意被提升。他們因為自己曾經為了獲得管理職位而努力工作，就假定所有努力工作的員工都只是為了得到提升。在因為傑出的績效而得到“獎勵”的兩週後，這位從超級銷售人員轉變為經理的員工因為工作壓力過大而住進了醫院。
有效的管理者會通過與下屬進行頻繁的、支持性的、正式的談話來獲取關於積極的需求和個人價值的信息。有些管理者使用的一種方法是與下屬討論最近一些大家都熟識的人的職位或工作任務的重大變動，可能涉及晉升、工作的變動，或者向一個新地方或工作單位的調動。下屬對於這些變動後果的反應，包括對薪金水平、支付的類型（例如，銷售佣金與工資）、差旅預期、協調他人工作的責任、生產的壓力水平、對舊技能的利用與新技能的學習、個人導向還是團隊導向的工作環境、晉升的機會等的反應，通常可以提供對他們自身偏好的認識。在進行這種談話的時候，要記住，與所偏好的各種因素之間的平衡有關的信息是非常有用的。從抽象思維來說，每一個人對每一件事都會很重視。但是在實際中，我們必須做出選擇，而這些選擇反映了我們的潛在需求和價值觀。因此，觀察一個人對於同事的新工作能夠提供更高的薪水但要付出每週離家三個夜晚的代價的反應是非常有用的。或者，參與新生產線設計的機會也意味著更長時間的工作、更大的個人壓力以及因不能滿足高期望而對團隊成員產生負面影響的可能性。
表6-8報告的數據與為整個組織制定工資和福利組合的職位也提供了幫助。瀏覽一下這些結果，很容易找到藍領與白領、非熟練工人與熟練工人、低層員工與高層員工對各項因素排列的差異。認識到大多數大型企業中的員工對結果偏好的排列存在廣泛的差異性之後，許多公司，像摩根士丹利（Morgan Stanley）這樣的投資銀行，到像American Can這樣的製造公司，都試驗過“自助餐廳式”的激勵體系（Abbott，1997；Lawler，1987）。這種方法通過在比較過程中讓員工說話來剔除大部分與個人的組織成員資格和具有個人突出成就的工作績效有關的猜想。利用這一方法，員工收到一定數量的以績效、資歷或任務的困難程度為基礎的工作信用，他們可以用這些信用換取各種各樣的福利，包括升級了的保險組合、財務規劃服務、無能力賺取收入計劃、延長的假期福利、教育項目的學費補償等。
6.5.4 做到公平公正
確定了給予每個員工的適當獎勵後，管理者必須考慮如何分配這些獎勵（Cropanzano＆Folger，1996）。這要求我們關注公正問題。如果員工覺得他們得到的不是他們應得到的那份，那麼重獎的積極意義就被否定了。在這裡，相應的診斷問題是：“下屬是否認為與工作有關的利益是被公平地分配下去的？”（與上一節一樣，我們在這裡只關注獎勵。但是，同一準則同樣可以應用於懲罰的公平運用。）
公正 （equity）是指員工對於獎勵公平性的直覺。對公平的評價是以社會比較過程為基礎的，在這一過程中，員工個人化地將他們在工作關係中的收穫（成果）與他們在工作關係中付出的東西（投入）進行比較。成果包括諸如薪酬、附加收益、職責的增加以及威望等，而投入則可能包括工作小時數、工作質量以及教育和經驗。然後將成果與投入的比率與其他人相應的比率進行比較，以判斷其是否為一個恰當的比較群體。這種比較過程所得到的結果是公平感的基礎。
如果員工感到不公平，那麼他們將在行為上或認知上調整他們自己或其同事的投入和（或）產出。在某些情形中，這可能導致動機和績效的下降。例如，如果員工覺得他們的薪酬被壓低了，那麼他們就會有許多種選擇。在認知上，他們可能會將其合理化，即他們實際上並沒有像他們想象的那樣努力工作；因此，他們會減少自己的投入被感知到的價值。另一種可能是，他們可能會安慰自己，即自己的同事實際上比自己原先所認為的更努力。在行為上，員工可以要求提高薪酬（增加他們的成果）或者他們可以每天提前幾分鐘下班，降低其努力程度，決定不進行一項可自由選擇的培訓計劃，或者找藉口回絕困難的任務等行為，來降低他們的投入。
激勵在這方面的重要性強調了管理者密切監控其下屬對公平的直覺這一需要（Janssen，2001）。在某些情形下，針對這些方面的會談可能會揭示錯誤的比較過程。例如，員工可能誤解了不同投入的重要性，例如，經驗與專業知識或數量與質量；或者他們可能對自己或他人的績效存在不符合實際的看法。調查表明，大多數人認為自己的領導技能比其他人更好。
然而，這些討論往往也揭示了真正的不公平。例如，某個員工的計時工資可能沒有跟上技能的提高或工作職責的增加。認識和糾正確實的不公平的行為，可以產生強烈的承諾和忠誠度。例如，計算機業中的一位管理者覺得自己被其競爭者不公平地排除在晉升機會之外。利用公司的開放政策，他將他的情況反映給公司更高的管理層。在進行了全面的調查後，原來的決定被撤銷，而且那位競爭者也受到了譴責。這位管理者對此的反應是：“自從他們給我平反以後，我可能再也不會離開公司了。”
對於公平和公正，我們應當牢記一個重要的事情，即我們所處理的是知覺。因此，不管他們是正確的還是歪曲的，是合理的還是不合理的，它們在知覺者的認識中都是正確的、合理的，直到它們被證實不是這樣的。社會心理狀況的一個基本原則指出：“被知覺為真實的，就會產生真實的影響。”因此，有效的管理者應當提出若干問題，例如，“你認為管理者在晉升、薪酬等方面的哪些標準上應當更多或更少地強調？”“相對於組織中與你類似的其他人，你覺得你的任務、晉升等是合理的嗎？”“你認為艾莉斯為什麼在最近的晉升中超過了傑克？”等，始終對於其下屬對公平的直覺進行“真實的檢查”。
6.5.5 適時的獎勵和準確的反饋
迄今為止，我們強調了一個員工需要理解並接受的績效標準，他們應當感到管理層正在努力幫助他們實現他們的績效目標；他們應當感到，可獲得的內部和外部獎勵對其個人是具有吸引力的；他們應當相信，獎勵和批評能公平地分配；而且他們應當感到，這些結果首先是基於績效進行分配的基礎上的。
上述所有要素對於一個有效的激勵方案都是必要而非充分的。正如我們早先注意到，一個常見的錯誤是假定所有的獎勵都是強化因素。事實上，一種獎勵的強化潛力取決於它在接受者頭腦中與獎勵希望能加強的特定行為之間的關聯程度（“當我做了行為X，我得到結果Y。因為我看重Y，所以我會重複X。”）。獎勵接受者做這種精神強化聯繫的能力與獎勵是如何被髮放的兩個具體方面有關：1）發生期望行為與收到獎勵之間的時間長度；2）對獎勵解釋的確切性。這是我們激勵計劃的最後兩個要素。因此，第六個也就是最後一個診斷問題包含兩個部分。第一個部分是，“我們是通過適時發放獎勵作為反饋過程的一部分從而達到獎勵效果的最大化嗎？”
一般來說，推遲發放獎勵的時間越長，其強化價值就越低。即使接受者十分看重得到承認，授獎者也清楚的描繪了所獎勵的行為，但如果獎勵沒有在行為發生或目標完成之後很快實施，獎勵預期強化價值將會減少。
具有諷刺意味的是，在最壞的情形中，在錯誤的時間給予獎勵可能會強化不希望出現的行為。在一次面談中員工抱怨獎勵（報酬）系統的不公平，我們給予他們長時間拖延的提薪保證則可能會加強抱怨而不是出色的工作績效。而且，當所希望的行為出現時卻未能給予獎勵，那麼在將來加強這一行為將會更難。如果一家新公司的所有者推遲了給予核心骨幹人員股票期權，以補償他們的低薪待遇和每週70~80個小時的工作這一承諾的實現，那麼人們單純地等待承諾或夢想實現的耐心可能會開始減弱。
考慮到所有支持將操縱條件作為激勵系統的研究結果都假定行為會馬上產生結果，這使得時間選擇的重要性變得更為突出。試想在心理學教科書中關於鳥和鼠的實驗，如果食物粒在所希望的行為出現幾分鐘之後才投入籠子，我們將無法瞭解行為塑造的過程。
今天的管理者擁有大量可以用來加速反饋的技術工具。哈提姆·賈比（HatimTyabji）在擔任Verifone的CEO時，使用電子郵件來強化重要的貢獻。“我們最近在我們一直沒有獲得太多成功的市場上贏得了重大勝利。我們不計成敗，去爭奪一個大客戶，並且獲得了勝利。當我得知我們贏了——我是如此融入組織中，人們無視等級，把消息用電子郵件發給我——除了純粹的高興之外，我的第一反應就是：我們為什麼能取勝？下一個問題是：誰是帶來改變的關鍵？然後我立即發了一個祝賀信息。我收到的電子郵件和電話足以讓我的雙眼溼潤。這對我來說正是我們不斷前進的動力。”（Adria，2000；Nelson，2000；Taylor，1995）
不幸的是，雖然適時性是獎勵強化作用中至關重要的一方面，但在日常的管理實務中卻往往被忽視。許多組織的正式管理機制常常拖延對員工績效的反饋達數月之久。正式指定考核面談通常會限制對員工績效的深入探討，而這些面談通常每6個月或12個月才進行一次（“我要在一段時間後正式評論這一問題，為什麼現在要先做一遍？”）。這類事件的問題在於導致了在績效和反饋之間的延遲，從而削弱了任何作為評估過程結果的獎勵或懲罰的有效性。
相反，有效的管理者瞭解迅速的、自發的獎勵的重要性。他們利用正式的績效評估過程去探討績效的長期趨勢，解決阻礙績效的問題，並設定績效目標。但是他們並不期望這些稀少的、一般性的討論能夠帶來更好的激勵。有鑑於此，他們依賴簡短的、頻繁的、高度清晰的績效反饋。他們每週至少有一次去尋找機會表揚其下屬表現出的所希望的工作行為。
彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在其經典的《追求卓越》（In Search of Excellence，1988）一書中，通過下面這則有趣的逸事強調了及時的重要性。
Foxboro公司早期為了求生存，特別需要技術的開發。一天晚上，一名研發人員帶著一個工作原型衝進總裁的辦公室。這是一個十分出色的解決方案，總裁對此感到震驚，一時間不知如何進行獎勵，他支起身子，翻尋他辦公桌的所有抽屜，找到一樣東西，他隔著桌子靠向那個研發人員，說：“給！”拿在他手中的是一隻香蕉，這是他唯一能夠迅速拿在手裡的獎勵。自那以後，小小的“金香蕉”別針便成為Foxboro公司中的最高科技成就獎章。
這對有效管理的啟示是顯而易見的：有效的獎勵是自發的獎勵。高度例行化的獎勵，特別是那些與正式績效考核系統相關聯的獎勵會失去他們的及時性。
適時強化的第二個至關重要的方面是：獎勵實施的一貫性。每當一個行為出現時便給予獎勵，這就稱為持續強化。間歇地給予獎勵（使用同樣的獎勵，但並不是每次都給）是指部分的、間歇的強化，這兩種方法並沒有明顯的優劣之分；這兩種方法各有利弊。持續強化是塑造新行為最快的方法。例如，如果一位上司一貫對使用管理者所偏好的格式書寫報告的下屬予以表揚，那麼下屬將樂於接受這種格式以便獲得更多的獎勵。但是，如果這位上司突然長時間離開，那麼這個行為將會是極容易消退的。因為加強的模式被打破了。相反，雖然部分強化導致很慢的學習，它卻是非常不容易消退的。持久性的賭博行為說明了部分強化程序具有成癮的性質。不知道下次賭贏是在什麼時候，這可能會保護那種增加賭注再最後試一次的想法。
這種源於試驗研究的有關適時強化的信息，對於有效的管理具有十分重要的啟示。首先，持續的強化系統除非是機械地投入工作之中，如計件工資方案，否則在組織中是不太可能出現的，認識到這一點十分重要。很少有人能夠在每次進行了出色的報告或有效地處理一樁客戶投訴之後都能被獎勵。當我們認識到組織中大多數非流水線工作通常由部分強化程序來指導時，我們就會對管理者角色中令人沮喪的一面有更深的瞭解。例如，它會有助於解釋為什麼一個新進的員工似乎永遠在跟隨上司，按上司所希望的方法做事。它也可以解釋為什麼很難消除過時的行為，特別是在那些老員工中。
其次，認識到單個管理者很難持續地強化一個新進員工所希望的行為（或者是一個經歷過批評、糾偏、獎勵週期的員工），那麼利用團隊的努力則是一個很好的主意。與那些和目標員工有相互影響的人分享你的開發目標，能夠讓你在行為改善的早期關鍵階段提高強化所希望行為的可能性。例如，如果一位部門主管試圖鼓勵她的一個新成員變得更加自信，那麼她就會鼓勵其他成員在會議上或私人交談中對新進者不完善的努力予以積極的反應。
這將引入第六個診斷問題的第二個部分，與反饋的正確性有關，“根據現有的績效和長期機會，下屬是否清楚他們所處的位置？”除了適時反饋外，反饋的內容也會顯著地影響其強化效力。黃金法則是，想要加強績效反饋的激勵效果，務必保證反饋是非常具體的——包括儘可能多的事例。請牢記，不論是正面還是負面的反饋，它本身都是一種結果。給予員工關於其績效的反饋的主要目的是，強化有益行為，消除破壞性行為，但只有在反饋關注的是具體行為的時候，才能達到這個目的。為了解釋這一點，請比較如下均為正面信息的強化價值：“你是本團隊的傑出成員——我們不能沒有你。”“你是本團隊的傑出成員。特別是，你願意盡你所能保證按時完成工作。”
當某人的績效水平很低或者未達到標準時，管理者能提供正確和誠實的反饋就特別重要。在處理低績效員工的時候，管理者出於多種原因而不願意“說出真實情況”。給出任何壞的消息都是令人不快的，而給予關於個人績效的負面反饋是令人尤為痛苦的。因此，考慮到出於對接收者的好的目的，粉飾負面消息的做法是很容易理解的，特別是在當它未被預料到的時候。實際上，很少會有這種情況，一個低績效者沒有得到詳細、誠實和準確的反饋，卻做出改善。如果反饋是非常空泛的，或者如果它包含混合的信息，改善就變得非常困難。如果一個人真的不適合某份工作，那麼拖延職責轉變或者鼓勵他人尋求其他工作機會，對所有人來說都是沒有好處的。
當管理者不願意公開不滿意的或不希望的反饋時，這常常是因為不願意花足夠時間讓下屬接受負面的反饋以幫助他們全面地瞭解他們的缺陷，正確看待問題，考慮其他做法並探索可能的補救辦法。有時將一個具有低績效記錄或不現實期望的員工轉給下一個主管，比直接面對問題、提出坦誠和建設性的反饋以及幫助個人正確迴應等，要容易一些。因此，許多人覺得以支持性溝通方式傳達負面績效信息是最難掌握的管理技能，也是最受重視的一項技能。如果你對練習這個技能特別有興趣，我們建議你回顧一下“正確使用獎勵和懲罰”一節描述的具體技巧。
本章小結
我們關於改進工作績效的探討關注了具體的分析和行為管理技能。我們首先介紹了能力與動機的基本區別，其次探討了幾個關於的確是不當的績效是不是由於能力不足而導致的診斷問題。概述瞭解決能力問題應有的五個步驟的過程（再補充、再培訓、再修整、再安置、解僱）。通過強調需要給予滿意度和績效同樣的重視，我們介紹了激勵這一問題。本章其餘的部分通過列出綜合激勵方法的六個要素關注了第二種技能。
圖6-5所示的總結模型（以及在後面圖6-7中所示的診斷模型），強調了我們關於基本的“四因素”激勵模型擴展的討論。得出的綜合模型突出了各種因素的重要作用及其相互依賴性。熟練的管理者將這一模型中的所有因素結合到他們的激勵工作中，而不是隻專注於他們所鍾愛的某些因素。要想達到有效的管理，就不應該減少任何一個因素。激勵過程的所有因素都必須包含在完整的綜合的方案中，以提高績效和滿意度。
圖6-5 提高動機的整合模型
激勵是流程圖的起點這一事實很重要，因為這說明了我們對個體的一個假設是首先受到激勵而去努力工作並把工作做好。回想一下，動機表現為努力工作，並且努力是由意願和承諾組成的。這意味著被激勵的員工有承擔一項任務的意願，並有盡全力做好的承諾。他們的動機能否隨時間流逝而維持下去取決於模型中的其他要素，他們主要是動機→績效，績效→結果和結果→滿意環節的擴充。激勵過程中這些關鍵環節，可以由那些被要求努力工作、改變其工作慣例或為更高的質量而努力的人提出的問題概括：首先，“如果我付出更多的努力，我是否有可能達到期望的水平？”其次，“我的績效水平在組織中重要嗎？”最後，“成為一名高績效者能夠受到個人獎勵嗎？”
從模型的左邊開始，我們可以看到，目標與能力的結合決定了努力成功地轉換為績效的程度。領導的路徑——目標理論強調了這兩點的重要性：將適當的工作交給適當的人，以及提供必要的資源和培訓。如果提高努力是為了提高績效，那麼這些因素必須與目標設定相結合（理解並接受適度困難的目標）。
模型的下一部分關注強化好的績效，這是從增加績效提高行為的頻率以及將成功實現目標與結果聯繫起來的角度來說的。請記住，人們一般受到內外部結果的雙重激勵。此外，有效的管理者善於使用全套的行為塑造工具，包括出於兩極的懲罰和獎勵。儘管我們的討論更關注獎勵，在面對提供有建設性的挑戰卻是負面的績效反饋以及制訂一個隨後的補救計劃這時，圖6-5提供了一系列有益的行為指南。
現在進入模型的結果→滿意部分，知覺到的公平和顯著獎勵的重要性就顯現出來了。個人必須相信所提供的獎勵是適當的，這不僅是考慮其個人的績效水平，也是考慮與“類似”的他人獲得的獎勵所做的比較。人們把對績效的激勵附上其主觀價值，這反映了他們個人的重要性或突出性。對個人不重要的獎勵只具有很低的激勵潛力。這些主觀因素與反饋的適時性和準確性共同決定了獎勵的總體激勵潛力。
根據對結果的知覺，員工將體驗不同程度的滿意感或不滿意感。滿意感會產生積極的反饋循環，增強個人動機，明顯地提高努力程度。然而，不滿意感會導致努力的下降，並進而導致更低的績效和獎勵。如果不加以糾正，那麼這一模型將最終導致缺勤或離職。
行為指南
本部分的討論是圍繞關鍵的診斷模型和問題組織的，這些模型和問題可以加強下列技能的基礎：1）合理地診斷績效的問題；2）開展提高個人能力的活動；3）加強環境工作中有關激勵的各個方面。
表6-2用6個診斷問題的形式總結了合理診斷導致低工作績效的原因（這些問題的“決策樹”說明見技能實踐部分的圖6-7）。
建立高度激勵的工作環境的關鍵指導方針是：
1.明確地界定一個總體績效或具體行為目標的可接受水平。
·確保個人瞭解什麼對於滿足你的期望是必不可少的。
·如果有可能，共同設立目標和期望。
·使目標儘可能地富於挑戰性和具體化。
2.幫助排除實現目標的所有障礙。
·確保個人擁有足夠的技術信息、經濟資源、人事和政策支持。
·如果能力的缺乏損害了績效，可利用再補充、再培訓、再修正、再安置和解僱等一系列補救措施。
·根據一個人期待和需要多少幫助以及可獲得多少幫助，調整你作為領導的捲入程度。
3.根據高績效或者逐步接近績效目標的情況來決定獎勵和懲罰。
·仔細地檢查你不予反應的行為所導致的後果（忽視一個行為很少會被當做中性的反應）。
·使用懲罰以消除破壞性行為，運用獎勵以強化有益的行為。
4.當需要使用懲罰時，把它當做個人的一種學習經歷。
·明確地認識問題，解釋如何糾正這一問題。
·利用表6-4中所示的譴責和更正的指導。
5.將可接受行為轉變為卓越的行為。
·獎勵每一層次的改進。
·利用表6-4中所示的更正和獎勵的指導。
6.利用個人有吸引力的強化獎勵。
·允許個人靈活地選擇獎勵。
·提供有吸引力的外部獎勵及滿意的值得做的工作（內部滿意）。
·為了保持獎勵的顯著性，不要濫用獎勵。
7.定期檢查下屬對獎勵分配公正的知覺。
·糾正有關公平比較的錯誤知覺。
8.提供適時的獎勵和準確的反饋。
·使行為與績效反饋的時間間隔達到最小，包括髮放獎勵或給予批評（自發的反饋能最佳地塑造行為）。
·對當前績效和長期機遇提供具體的、誠實的和準確的反饋。