e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

14.3　組織並實施一項兼併或收購

為了實現存在於投標公司和目標公司之間的任何戰略性相關的全部價值，兼併後的組織必須恰當地加以組織。在收購發生後，本章前面討論的每一類戰略相關性的實現都至少需要投標公司和目標公司之間的某些協調和整合。例如，為了從收購中實現規模經濟，投標公司和目標公司必須在合併後的公司中協調那些對規模經濟敏感的功能。為了實現投標公司從目標公司獲得的技術價值，公司合併後必須在開發、生產或銷售產品中使用這種技術。為了開發目標公司中未被充分利用的槓桿能力，投標公司和目標公司的資產負債表必須合併，並且公司合併後必須找到額外的債務融資。為了實現用來自投標公司的更加有效的管理取代目標公司無效的管理的機會，這些管理變革必須確實發生。

如果投標公司和目標公司打算實現一開始推動收購的戰略相關性的全部潛力，那麼收購後的協調和整合是必要的。假如投標公司決定不去協調或整合它與目標公司的任何業務活動，那麼為什麼收購這家目標公司呢？正如公司多元化需要積極管理公司不同部分之間的聯繫一樣，併購（作為一種實現公司多元化戰略的途徑）也需要對投標公司和目標公司之間的聯繫進行積極的管理。

考慮到大部分併購戰略被用以創造公司多元化戰略，那麼前面描述的實施多元化戰略的組織方法對實施併購戰略也是適當的。因此，用以實現多元化戰略的併購應該通過M型結構加以管理。與實施多元化戰略相關的管理控制系統和薪酬政策也應該運用到組織實施併購戰略之中。

雖然在一般情況下，組織實施併購戰略可以視為組織實施公司多元化戰略的一種特殊情況，但實施併購戰略時卻可以產生特殊問題。這些問題的大部分反映了這樣一種事實，一項兼併或收購中涉及投標公司和目標公司之間運作上的、功能上的、戰略上的和文化上的差異可能遠遠大於不通過收購實現多元化企業不同部分之間的這種差異。差異的原因是因為兼併或收購涉及的公司已經有獨立的存續時間、獨立的歷史、獨立的管理理念以及獨立的戰略。

投標公司和目標公司之間的差異能以不同的方式體現出來。例如，投標公司和目標公司可能擁有和使用不同的計算機系統、不同的電話系統以及其他相互衝突的技術。這些公司可能擁有非常不同的人力資源政策和做法。一家公司可能有非常慷慨的退休和醫療保健計劃，而另一家可能就不那麼慷慨。一家公司的薪酬制度可能集中於高工資，而另一家公司的薪酬制度可能集中在大量的獎金和股票期權。這些公司也可能有非常不同的客戶關係。一家公司可能認為客戶是業務夥伴，而在另一家公司，與客戶的關係可能有更多的市場交易特點。整合投標公司和目標公司可能需要解決大量的這種差異。

整合投標公司和目標公司最重大的挑戰也許是文化上的差異。³¹第5章中提到，改變一家公司的組織文化往往很困難。一家公司已經被收購併不意味著這家公司的文化將很快發生改變，會變得更像投標公司的文化。實際上，文化衝突可以持續很長時間。

投標公司和目標公司之間運作上的、功能上的、戰略上的和文化上的差異都能被併購過程混合在一起，尤其收購過程是敵意的。敵意接管會使得目標公司管理層對投標公司管理層產生憤怒和憎恨。有研究表明，與沒被接管的公司相比，被接管的公司中的高層管理者的撤換率非常高，這反映瞭解決這些管理衝突的一個辦法。³²

經常與組織實施併購戰略相聯繫的困難可以被認為是收購過程中的額外成本。投標公司除了要估算它們自己與目標公司之間戰略相關性的價值之外，也需要估計組織實施收購的成本。目標公司通過收購為投標公司帶來的價值應該用組織實施這一戰略的成本貼現。在某些情況下，實現投標公司和目標公司之間戰略相關性的價值的組織成本實際上可能大於這種戰略相關性的價值，這樣的情況下收購就不應該發生。

雖然組織實施併購會是巨大成本的一個來源，但它也可以成為價值和機會的一個來源。一些學者提出，在正式的收購完成很久以後，價值創造可以持續發生。³³隨著投標公司和目標公司不斷協調和整合它們的運作，可能會發現意想不到的價值創造機會。這些價值的來源在最初收購公司時不能預料到（因此，至少部分是投標公司好運氣的體現），但是投標公司可以通過在組織實施兼併或收購戰略時學習與目標公司有效地合作，影響發現這些意想不到的價值來源的可能性。