e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

第14章　兼併與收購戰略

到目前為止，本書的重點一直放在公司戰略一旦實施後的經濟結果上。研究已經表明，在某些情況下，多元化能夠成為競爭優勢的來源，但我們對公司多元化過程對績效的影響則關注較少。這正是第14章的主題。

併購戰略是公司追求多元化戰略的一個重要的戰略選擇，這幾乎毫無爭議。過去幾年通過併購實現多元化的公司數量驚人。事實上，1995～2004年，美國收購的總價值只有2002年一年低於5000億美元。1998～2000年的每一年，美國收購的總價值都超過了1.5萬億美元。2004年，美國收購的總價值“只”有8000億美元。然而，這種“衝動合併”並不僅限於美國。2005年，拉丁美洲有538項收購，總價值445億美元。在印度，2005年上半年有277項收購，價值60億美元。2004年，歐洲完成了587項收購，總價值802億歐元。¹

很顯然，併購是一項常見且具有重要經濟價值的公司戰略。不太清楚的是這些戰略是否創造了公司所追求的卓越利潤。本章的目的是闡明在什麼條件下併購戰略能或不能成為公司所追求的經濟利潤的來源。

14.1　兼併與收購戰略的經濟價值

正像本書討論的其他戰略的經濟價值一樣，併購戰略的經濟價值也取決於這些戰略實施的市場環境。在一定程度上，兼併或收購能夠使公司利用競爭機會或消除威脅，能夠使公司降低成本或增加收入，這項戰略將具有經濟價值。在這一節中，我們將討論兩種併購情況：戰略不相關的公司間併購和戰略相關的公司間併購。

14.1.1　兼併和收購：不相關的案例

設想如下情節：一家公司（B：目標公司）是一項收購的目標公司，10家公司（投標公司）有興趣併購。目標公司當前的市場價值是10000美元，投標公司當前的市場價值為15000美元，投標公司經營所處的資本市場是半強有效的。²這些投標公司與目標公司之間沒有戰略相關性。這意味著，這些投標公司中的任何一家與目標公司合併後的價值正好等於這些公司作為獨立實體的價值之和：

其中，NPV（A）為公司A作為獨立實體的淨現值；NPV（B）為公司B作為獨立實體的淨現值；NPV（A+B）為公司A和公司B作為合併實體的淨現值。

投標公司將以什麼價格才能收購目標公司呢？這個價格對於投標公司和目標公司的經濟績效有什麼影響呢？

在這裡，所有收購的情況下，投標公司將願意為目標公司支付這樣的價格，即目標公司一旦被收購，能夠為投標公司增加的價值：

注意P並不取決於目標公司作為獨立的業務單位時的價值，而是取決於目標公司在與投標公司合併後所創造的價值。支付給目標公司的任何低於P的價格都將為投標公司帶來經濟利潤，而任何高於P的價格都將為收購目標公司的投標公司帶來經濟損失。

在這種特定的情況下，每一投標公司的現值是15000美元，投標公司與目標公司合併後的現值是25000美元（投標公司的15000美元加上目標公司的10000美元，假定投標公司與目標公司戰略不相關）。投標公司願意為目標公司支付的最高價格是10000美元（25000-15000）。任何高於10000美元的價格將會導致投標公司的經濟損失，而低於10000美元的價格將會產生經濟利潤。

不難看出，這一收購的價格將很快上升到10000美元，在這個價格上，收購目標公司的投標公司只能不賠不賺。這一收購的價格將很快升到10000美元是因為任何低於10000美元的出價都將為成功地投標公司帶來經濟利潤，而這些潛在的利潤反過來將會產生針對目標公司的競標大戰。而且，由於投標公司所處的資本市場是半強有效的，所以這些公司能夠獲得它們需要的資本來進行能夠產生正的淨現值的投資。因為肯定會陷入收購競賽，所以收購的價格將很快上升到它的價值，經濟利潤將不復存在。

此外，在10000美元的價格上，目標公司的股東也不會得到超額的經濟收益。實際上，對於它們來說，所發生的只是目標公司的市場價值以投標公司支付給目標公司的現金形式進行了資本化。目標公司的價值是10000美元，而這也正是這些股東將得到的數額。