e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

本章小結

要想使多元化戰略有價值，公司就必須開發出外部投資者無法獲得的範圍經濟。這個條件的一個含義是，外部投資者必須把對公司投資的日常管理委託給公司經理人員。這一做法導致了公司外部投資者（作為委託人）與公司經理人員（作為代理人）之間的代理問題。只要經理人員按照投資者利益進行決策，就不存在代理問題。然而，常見的情形是，雙方之間存在利益衝突，從而存在代理問題。

經理人員和外部投資者都可以採取一系列行動來減少代理問題。一般來說，這些行動要麼是監督行動，要麼是約束行動。組織與實施多元化戰略可以看作建立低成本的監督機制和約束機制的一種努力。

多元化公司的組織結構是一種特別重要的監督機制和約束機制。實施多元化戰略的最佳組織結構是多事業部組織結構，或稱為M型組織結構。M型組織的幾個關鍵組成部分都具有監督和約束的作用。這些組成部分包括董事會、機構投資者、高級執行官、公司總監、事業部總經理和共享活動經理。

這種組織結構需要一系列管理控制過程的支持。公司實施多元化戰略的三個關鍵的管理控制過程是：①評價事業部業績；②在事業部之間配置資本；③中間產品在事業部之間的轉移。在實施多元化戰略的公司中，範圍經濟的存在顯著地複雜化了對上述過程的管理。

最後，公司的薪酬政策也可以作為實施多元化戰略的監督機制和約束機制。歷史上，管理者薪酬與公司經濟業績只存在鬆散的聯繫，但是在過去幾年裡，管理者薪酬中越來越多地引入了股票和股票期權。這種薪酬計劃作為約束機制來說有助於減少經理人員與外部股東之間的代理問題。