e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
12.3 管理控制系統
圖12-1和圖12-2所描繪的M型組織結構是比較複雜的和多層次的。然而，沒有哪一種組織結構靠自身就能夠完全有效地實施公司多元化戰略。它們必須用一系列管理控制系統來補充M型組織結構。廣義上，管理控制系統包括兩種類型：財務或產出控制和戰略或流程控制。財務或產出控制聚焦於管理者的戰略決策和其他決策的財務結果或其他結果。財務控制或產出控制常見的例子包括預算和其他財務業績測度。戰略或流程控制聚焦於管理者進行的戰略決策過程的質量。管理者在做出戰略決策時可能有充分的理由，但該決策卻並不能帶來高水平的公司業績。也可能在做出戰略決策時並沒有充分的理由，但決策卻能帶來很高水平的公司業績。戰略控制或流程控制只評估管理者決策的質量，並不考慮這些決策所帶來的後果。26
一般來說，那些成功實施多元化戰略的公司會同時進行財務控制和戰略控制。只進行財務控制通常會激勵管理者採取包括偽造報表在內的一切手段來滿足他們的指標要求。由於戰略控制聚焦於管理者決策過程的質量，因此戰略控制能發現這些敗德行為。相反，只進行戰略控制則會使管理者沒有任何壓力去產生高水平財務業績。在那些公司裡，管理者的決策“過度流程化”，為了確保決策過程能通過審核而推遲最終的決策。推遲決策最終會使公司在實際財務業績上付出代價。
因此，管理比較好的多元化公司通常同時採用財務控制和戰略控制。這些控制方式對公司實施多元化戰略所起的作用主要體現在三個重要的管理過程中：事業部業績評價、事業部之間的資本配置和中間產品在事業部之間的轉移。每一個過程都可以看作能用於減少代理問題的監督機制和約束機制。
12.3.1 事業部業績評價
由於M型組織的事業部自負盈虧，因此，原則上來說，對事業部業績的評價是很直接的：贏利性好的事業部應該比贏利性差的事業部得到更好的評價。在實踐中，這看似簡單的任務卻是相當複雜的。通常會出現兩個問題：①事業部的贏利性如何測度？②在測度事業部業績時，如何把事業部之間的範圍經濟聯繫作為影響因素考慮進來？
1.測度事業部業績的會計方法
最傳統的測度和評價事業部贏利能力的方法是使用事業部層面的會計測度指標，第2.3節介紹過這些指標，如資產收益率、權益收益率、毛利率、存貨週轉率和應收賬款週轉率，不過在第2章中計算的這些指標都是基於公司層面的（見表2-3）。在多元化公司，也可以在事業部層面計算這些指標。
此外，還可以利用許多其他的會計指標來測度事業部業績，只要高級執行官和公司總監認為這些指標很重要。例如，除了使用傳統的會計比率，通用電氣還利用市場佔有率和銷售增長率來評價各事業部。很顯然，在通用電氣的高級管理層看來，當公司在快速成長行業中的市場份額領先時，公司事業部獲得成功的可能性最大。27
設定會計業績標準 當然，會計業績指標本身並不能說明事業部業績的好與差。為了對事業部業績做出判斷，必須把事業部會計業績與某些標準進行對比。多元化公司通常從如下兩種標準中選擇一種來評價事業部的會計業績指標。
有些公司簡單地要求其事業部的某些它們認為重要的業績指標達到或超過一個共同的底線。例如，為了達到公司預期，公司期望所有事業部的投資收益率至少達到10%，或者銷售利潤率至少達到12%。通用電氣則要求每個事業部在穩定增長市場中的佔有率要排在前兩名，只有這樣才能繼續存在於通用電氣的多元化組合中。28
在評價事業部會計業績時設置共同底線的最大的優點是簡單易行。每個事業部總經理都清晰地瞭解業績標準及沒有達到這些標準會有什麼後果。然而，這種簡單性卻極具欺騙性。
例如，假定某個事業部能實現125%的投資收益率。如此高的投資收益率幾乎高於公司可能設定的任何共同底線。然而，雖然事業部的投資收益率高於共同底線，甚至事業部投資收益率高達125%，但並不能由此就簡單地認為該事業部管理得好。可能的情況是，如果事業部所在行業的結構或其他經濟環境變得十分有利，行業內其他公司的投資收益率可能達到250%。在這種情況下，125%的投資收益率意味著管理失敗，即使它遠遠高於公司的共同底線。
同樣的道理，如果某個事業部的投資收益率只能達到1.5%，這遠遠低於公司的共同底線，但並不意味著該事業部管理得很差。如果行業內其他公司的平均投資收益率是-45%，則1.5%的投資收益率已經相當了不起了。
由於上述缺陷，在對事業部會計業績進行評價時，人們開始考慮用另一種方法來設定業績標準。這種方法的預期業績水平可以根據不同事業部進行調整，以反映不同事業部所處的特定行業和經濟狀況。例如，有些事業部可能預期要實現10%的投資收益率，有些事業部則是14%，還有一些事業部是17%。事業部業績預期通過事業部總經理、公司高級執行官和公司總監共同協商來制定。
各個事業部的業績預期能反映每個事業部獨特的業務環境。不過，如果某項業務的業績預期持續低於某個業績水平，這時大多數多元化公司將採取措施，要麼改變該事業部從事這項業務的方式，要麼把該事業部剝離出去。
制定預算 無論公司採用哪種方法來設定業績標準，設定的業績標準通常都會反映在事業部的預算裡。事業部預算通常由事業部總經理、高級執行官和公司總監共同協商制定。這個預算反映了事業部在下一個預算期間的預期收入和預期成本，同時也反映了事業部在該預算期間的經營計劃。
在大多數多元化公司裡，制定預算過程中需要耗費大量的時間和精力。如果安排得當，這個過程可以使事業部經理明晰他們的短期和長期戰略以及如何實施這些戰略。事業部總經理通常對在預算中確定的業績水平負責。
預算過程也不是毫無瑕紃。29 M型組織的經理在預算過程中可以進行“博弈”以建立對自己有利的預期業績。例如，為了更輕易地達到或超過預算目標，事業部總經理可能會低估事業部的預期業績。另一種情況是，那些試圖獲得額外資本的事業部則可能會高估事業部的預期業績，從而使資本從回報率更高的項目轉移到自身回報率更低的項目。
顯然，在多元化公司中預算系統下的這種博弈行為是很常見的。有人以眾多美國多元化公司為樣本，對事業部總經理、公司高級執行官和公司總監之間的預算協商過程進行了研究，研究結果表明，高級執行官和公司總監通常會對事業部的銷售目標、贏利目標和資本需求打一些折扣。某些這樣的折扣反映出一種信念，即事業部總經理在制定預算需求時總是過於樂觀。然而，某些折扣反映出另一種信念，即正是由於預料到會打折扣，所以事業部總經理才誇大預算需求。30
2.用會計方法測度事業部業績的侷限性
除了在預算過程中會導致多元化公司內部產生奇怪的動機之外，事業部業績的會計測度方法還存在其他缺陷。而公司業績的會計測度方法的缺陷大多已經在第2章有所介紹。
管理者自由裁量 正如管理者通常可以自主選擇報告公司業績的會計方法一樣，事業部總經理通常也可以自主選擇報告事業部業績的會計方法。因此，事業部業績的會計測度方法至少在某種程度上反映了事業部總經理的興趣和偏好。例如，當事業部總經理的薪酬取決於事業部報告的會計業績時，事業部總經理可以採取一系列手段來提高自己事業部在特定年度的報告業績。31
這種管理者自由裁量也是為什麼事業部財務經理與公司財務總監是“實線”報告關係而與事業部總經理是“虛線”報告關係的原因之一。這種雙重報告關係可以增強事業部業績的會計過程的客觀性。然而，即使存在恰當的報告關係，會計舞弊仍然可能發生。在一些公司裡，事業部總經理謊報他們事業部的會計業績。事實上，會計舞弊之風如此盛行，以至於一旦被發現，公司所有的會計業績都得重述。在21世紀的早期，這種會計舞弊非常普遍。許多多元化公司，包括美國泰科、世通公司、南方保健以及最有名的安然公司，都有會計舞弊的行為。在這一時期，會計重述相當普遍，並且會計重述的量相當大。事實上這些公司的一些管理者正是由於會計舞弊而鋃鐺入獄。
短期偏好 事業部業績的會計測度方法的第二個缺陷是短期偏好。造成短期偏好的原因在於，在會計上，多年度的長期投資在沒有贏利之前通常被當作成本來處理。在這種情況下，事業部總經理就沒有太大的動機去進行有利於事業部健康發展的長期投資，尤其是當事業部總經理能由於報告了（人為的）較高的會計業績而得到升職並最終離開該事業部的時候，情況更是如此。
事業部業績的會計測度方法的短期偏好在很多方面都有所體現。例如，事業部可能會推遲或放棄對廠房或設備的維修，以提升會計上的短期贏利能力。事業部也可能會系統性地在開發新客戶方面投資不足，因為這些新客戶可能在幾年內都不會給事業部帶來銷售收入。此外，事業部也可能不會在研發、管理培訓和其他可能對事業部業務長期可持續發展至關重要的能力上進行投資。過分依賴事業部業績測度的會計方法可以導致多元化公司系統性地在公司長期成功和長期贏利能力方面投資不足。32
代理問題 最後，用會計方法測度事業部業績的根本問題在於，這種測度方法會使事業部總經理產生不符合股東利益的動機。前面說過，公司股東期望公司按照未來現金流的現值最大化的方式來管理。第2章也說過，無論會計業績指標是公司層面的還是事業部層面的，這些會計業績指標與公司或事業部現金流現值最大化並無任何關係。因此，當採用會計方法來測度事業部業績時，多元化公司是在引發而不是消除公司與股東之間的代理問題。正如本章前面提到的那樣，這些代理問題將會反映在公司的資本成本之中。
3.事業部經濟業績的測度
由於測度事業部業績的會計方法具有上述侷限性，一些公司開始採用其他方法來評價事業部業績。這些方法直接聚焦於事業部現金流的現值最大化，從而不會像會計方法那樣產生代理問題。
在經濟導向的測度事業部業績的方法當中，最流行的可能是經濟增加值。33經濟增加值通過從事業部利潤中扣除資本成本而得到，計算公式如下：
式（12-1）中的一些術語需要做進一步的討論。例如，經濟增加值的計算是從“調準後”的會計利潤開始的。傳統的會計利潤經過調整後更接近事業部的經濟利潤。
考慮到第2章討論過的會計業績和經濟業績，為了使會計利潤更接近經濟利潤，很明顯需要對會計利潤做大量的調整。例如，傳統的會計準則要求每年從事業部利潤中扣除當年的研發費用，如前所述，這會導致事業部總經理對長期的研究與開發投資不足。而用經濟增加值測度事業部業績時，研發費用可以當作資產項目重新加回到事業部業績中來，並在一段時期內進行折舊。
作為擅長在多事業部公司實施以經濟增加值為基礎的事業部評價系統的諮詢公司，思騰思特公司對事業部的會計利潤做了40多項調整，才使會計利潤更接近經濟利潤。許多調整方法都是該公司所特有的。
式（12-1）中括號裡的項目反映出公司對事業部的投資成本。經濟增加值應用了財務理論，把投入事業部的資本總額與公司加權平均資本成本相乘來得到公司對事業部的投資，而不是利用以會計為基礎的方法來測度對事業部的投資。換句話說，權益資本成本乘以權益資本佔比得到權益資本形式的資本成本，債務資本成本乘以債務資本佔比得到債務資本形式的資本成本，二者相加就是加權平均資本成本。相對於投資於公司內其他任何事業部來說，加權平均資本成本可以看作投資於特定事業部的機會成本。
通過對事業部的投資成本進行解釋，並對會計利潤進行調整，經濟增加值能夠比業績測度的會計方法更準確地估計事業部的經濟業績。很重要的一點是，經濟增加值等同於計算投資收益率或經濟利潤，即第2章討論過的測度公司業績的方法，這種方法也適用於公司內的各事業部。
採用經濟增加值來評價事業部業績的多元化公司很多並且與日俱增，這些公司包括AT＆T、可口可樂公司、桂格燕麥公司、CSX公司、百力通公司和聯合信號公司等。在聯合信號公司，那些不能收回資本成本的事業部被冠以“漏桶”的臭名，如果這些事業部的業績得不到改善，事業部總經理將被“炒魷魚”。在多元化公司，經濟增加值被吹捧為是創造經濟財富的金鑰匙。甚至美國郵政服務公司也在探索把經濟增加值應用於其經營網點。34
4.事業部業績的模糊性
無論是採用會計測度方法還是像經濟增加值那樣的經濟測度方法，都難以精確地評價事業部業績，即使在管理較好的多元化公司也是如此。
假定某個公司只有兩個事業部（事業部A和事業部B）和一個共享活動（研發）。並假定兩個事業部都是自負盈虧的單位，而研發共享活動則作為成本中心來管理。為了支持研發活動，在過去10年時間裡每個事業部每年支付1000萬美元的研發費用。最後，再假定經過10年的努力（與投資），研發部門開發出了很有價值的新技術，這項新技術能非常完美地滿足事業部A的需要。
顯然，不管事業部業績怎樣測度，相對於事業部B來說，事業部A的業績很可能會增加。在這種情況下，事業部A增加的業績中，有多大比例應分配給事業部A，有多大比例應分配給研發部門，有多大比例應分配給事業部B？該多元化公司的每個管理者都可以合情合理地提出對自己有利的主張。事業部A的總經理可以理所當然地認為，如果沒有事業部A來利用這項新技術，技術的價值將永遠難以實現。研發經理也可以理直氣壯地認為，如果沒有研發部門的努力，一開始就不會有新技術可供利用。最後，事業部B的總經理也可以毫不理虧地說，如果沒有事業部B長期以來對研發活動的投資，將不會有任何新技術，事業部A的業績增加更無從談起。
上述三種主張表明，如果公司要在多元化戰略實施過程中實現範圍經濟，它就不可能精確地評價每個事業部的業績。多元化公司存在範圍經濟的事實表明，公司所有業務組合在一起的價值要大於它們獨立經營的價值。把這些業務看作獨立經營的來進行事業部業績評價是無效的。
解決這一問題的一個辦法是，強制多元化公司的每項業務都獨立經營。如果每項業務都獨立經營，就可以精確地評價其業績。當然，如果真的這麼做的話，多元化公司就不可能實現範圍經濟，而實現範圍經濟正是公司最初實施多元化戰略的根本動機。
如果共享活動是多元化公司試圖開發的主要的範圍經濟，事業部業績的模糊性就更為棘手。當範圍經濟建立在無形的核心競爭力之上的時候，這種模糊性就急劇增加。在這種情況下，公司實施多元化戰略的理由是共享知識和經驗。範圍經濟是無形的這一特點加劇了評價事業部業績的難度。
即使嚴格按照經濟增加值的方法來測度事業部業績，也不能完全解決業績模糊性的難題。例如，可口可樂公司的可口可樂事業部多年來對Coke品牌投入了大量資本，而健怡可樂事業部（Diet Coke）在營銷中利用了一些Coke品牌資本。當然，並不能明確地說健怡可樂事業部的成功歸因於Coke品牌。畢竟健怡可樂事業部開發了有創意的廣告，發展了忠實的顧客群，等等。健怡可樂事業部的成功——如果採用經濟增加值方法來計算的話——有多少應歸功於Coke品牌（在健怡可樂事業部誕生很早之前就開始投資），又有多少應歸功於健怡可樂事業部自身的努力呢？當範圍經濟跨越不同事業部時，用經濟增加值來測度事業部業績也無法解決業績的模糊性問題。35
最後，無論是採用會計方法還是經濟方法來定量地評價事業部業績，都必須把多元化公司高級執行官的經驗和判斷作為補充。只有在更寬廣、更主觀的戰略性評價環境中，才能真實地評價事業部業績。