e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

12.2.5　事業部總經理

在M型組織中，事業部總經理的主要職責是管理公司的日常業務。事業部總經理全面負責事業部的盈虧，通常有多個職能經理向事業部總經理報告。作為總經理，他們負有戰略制定和戰略實施的職責。從戰略制定來看，事業部總經理可以在公司高級執行官制定的更廣的戰略環境下，選擇適合他們事業部的戰略。本書介紹的很多分析工具都可以用於事業部總經理關於戰略制定的決策。

M型組織中事業部總經理的戰略實施職責與U型組織中高級執行官的戰略實施職責相當。特別是，為了順利實施事業部的戰略，事業部總經理必須能夠協調好利益相互衝突的各職能經理的活動。

除了具有與U型組織的高級執行官相同的職責之外，M型組織的事業部總經理還有額外兩項職責：爭奪公司資本和與其他事業部合作以開發公司的範圍經濟。事業部總經理通過提高公司之前對事業部業務投資的資本收益率來爭奪公司資本。在大多數公司裡，資本收益率較高的事業部能比資本收益率較低的事業部獲得更多的資本或更低的資本成本。

事業部總經理與共享活動經理、公司總監和高級執行官共同努力，以便分離、理解和利用公司初始的範圍經濟，在此基礎上共同開發公司的範圍經濟。事業部總經理甚至可以去發現公司在一開始實施多元化戰略時還沒能預見的新的範圍經濟，而這些範圍經濟可能是有價值的，同時也是單靠外部股東難以建立的。

細心的讀者會發現，M型組織中事業部總經理的最後兩項職能存在根本性衝突。這些事業部總經理既要相互競爭公司資本，又要合作開發範圍經濟。競爭是很重要的，因為競爭使事業部總經理聚焦於在事業部內產生更高水平的經濟業績。如果每個事業部都能產生高水平的經濟業績，那麼多元化公司作為一個整體也會業績不俗。然而，合作對於開發範圍經濟也至關重要，而獲得範圍經濟是實施多元化戰略最重要的經濟方面的原因。如果各事業部在開發這些範圍經濟時不展開合作，公司就幾乎沒有理由要實施多元化戰略，此時該多元化公司應該分拆成多個獨立的實體。

既要競爭，又要合作，這加重了事業部總經理在管理方面的負擔。在大多數多元化公司中，事業部總經理的這種能力很可能是稀缺的和難以模仿的。這種特有的管理技能有助於解釋，為什麼大多數多元化公司並沒有從多元化過程中獲得經濟利潤，而有些公司能做到這一點。²⁴