e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

第12章　組織和實施公司多元化

第11章明確了公司多元化戰略使企業增值的前提條件（即公司多元化戰略開發出真實的範圍經濟——能在公司業務所涵蓋的範圍內有效實現並且不能輕易被外部股東複製的範圍經濟）和公司多元化戰略成為公司臨時性和持續性競爭優勢源泉的條件（即這些範圍經濟是有價值、稀缺和難以模仿的）。在上一章的討論中，我們強調了有效組織和實施多元化戰略的重要性。公司可能出於贏利以及競爭力等方面的考慮選擇多元化戰略，然而，如果公司不能有效組織和實施多元化戰略，多元化戰略的潛力就不能充分發揮，公司將為此損失部分經濟利益，或者多元化戰略只能給公司帶來平均水平的利潤甚至低於平均水平的利潤。本章將討論多元化戰略的組織問題。我們首先考察如何降低代理成本，然後討論多元化戰略實施中所使用的組織結構、管理控制系統及薪酬政策。

12.1　代理成本

公司是否應該為了實現特定的範圍經濟而實施多元化戰略？第11章提出了一個判斷標準，即看公司外部股東能否低成本地複製這些範圍經濟。如果代表自身利益的獨立股東能以非常低的成本複製這些範圍經濟的模式，他們為什麼還要“僱用”經理人員來為他們創造這些範圍經濟？畢竟，為了獲得範圍經濟帶來的收益，僱用經理人員來創造這些範圍經濟要比股東自己開發這些範圍經濟耗費更高成本。

當股東無法自我實現某種範圍經濟時，授權經理人員對股東在公司的金融投資進行日常管理是符合股東利益的。經理人員可以利用這些投資者的金融資產開發出股東靠自身無法實現的範圍經濟，而依靠這些範圍經濟所產生的任何經濟利潤可以以股利或資本利得的形式最終回到投資者手中。

有學者認為，當一方把決策權委託給另一方時，雙方就形成了代理關係。決策權的委託方稱為委託人，受託方稱為代理人。在公司多元化的背景下，由於股東授權經理人員對其投資進行日常管理，從這個意義上來說，公司的外部股東（作為委託人）與經理人員（作為代理人）之間存在代理關係。¹

12.1.1　代理關係和代理成本

只要經理人員以符合股東利益的方式做出投資決策，股東和經理人員之間的代理關係就是有效率的。因此，如果股東想最大化投資收益率，並且經理人員也以投資收益最大化為目標來進行投資決策，則股東就無需為授權經理人員對投資進行日常管理而擔心。

不幸的是，在很多情況下，公司的外部股東與經理人員的利益並不一致。當代理關係中雙方的決策目標不一致時，代理問題就產生了。代理關係中的雙方可以採取多種措施來減少代理問題，但需要為這些措施耗費較高的成本。而且，儘管採取了這些措施，仍然不能徹底解決代理問題，而未解決的代理問題將耗費高昂的成本。為解決代理成本所發生的成本和未解決的代理問題所耗費的成本統稱為代理成本。代理成本會極大地損害通過代理關係所創造的經濟利益。