e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

11.3.2　多元化戰略的模仿性

在評價多元化戰略產生持續競爭優勢的能力方面，兩種形式的模仿（複製和替代）是相關的，即使它們創造的範圍經濟是稀缺的。

1.多元化戰略的直接複製

一個有價值的、稀缺的範圍經濟能夠避免被複制的程度，取決於競爭性公司實現這種範圍經濟支付的成本。如表11-4所示，通常來說，相對於某些範圍經濟來說，有些範圍經濟的複製成本更加高昂。

對於公司多元化而言，共享活動、降低風險、稅收優勢以及僱員薪酬通常相對容易被複制。因為共享活動建立在公司開發多種業務的有形資產上，這種範圍經濟相對來說容易被競爭性公司描述和複製。因此，如共同的研發實驗室、共同的銷售團隊、共同的生產設施等共享活動通常都容易被複制。對於共享活動來說，唯一的問題是公司需要在不同的業務之間發展合作關係。

由於降低風險、稅收優勢和僱員薪酬既可以通過相關多元化來實現，又可以通過非相關多元化來實現，因而這些多元化的動機相對來說容易被複制。正如隨後將要在第12章談到的，非相關多元化和相關多元化相比，更難以被複制。

另外，其他形式的範圍經濟複製起來則難度更大。這些難以複製的範圍經濟包括核心能力、內部資本配置效率、多點競爭以及開發市場能力。由於核心能力常常難以識別，所以對它們的複製通常更具挑戰性。資本配置範圍經濟的實現要求大量的信息處理能力，這種能力也是能以開發的。多點競爭需要在公司經營的不同業務之間密切合作，這種合作具有社會複雜性，因此也通常能夠免於被直接複製。對於開發市場能力來說，其複製成本十分高昂，因為它要求一家公司在某個業務領域擁有非常強大的市場勢力。一個缺乏市場支配優勢的公司必須先建立起這種力量，在大多數情況下，這樣做的成本極其高昂。

2.多元化戰略的替代

對於多元化戰略而言，有兩種明顯的替代方式。首先，一家公司可能決定簡單地單獨發展和擴大各項業務，而非從開發跨業務間範圍經濟中獲取優勢。在這種情況下，在某業務領域成功地實施了成本領先戰略或產品差異化戰略的公司，也可以獲得範圍經濟帶來的成本優勢或顧客支付優勢，而不必在交叉業務間建立各種聯繫。在一家實施多元化戰略的公司發展各項獨立的業務，可以成為通過多元化戰略實現範圍經濟的替代。

雀巢公司就採取了這種方式。雀巢公司在其不同的業務間很少發展範圍經濟（如果有的話），而是把努力集中在單獨開發各項業務的國際市場，卻獲得了相關多元化戰略所具有的優勢。例如，雀巢公司在美國市場有足夠大的規模來開發其生產、銷售和營銷方面的範圍經濟，而非依賴於美國市場和他國市場之間的範圍經濟。⁴⁶

多元化戰略的第二種替代反映在戰略聯盟中。通過建立戰略聯盟，公司可以獲得多元化業務所包含的範圍經濟。例如，為了開發研發方面的範圍經濟，一家公司沒有選擇獨立地開發公司自身擁有的兩種業務間的研發範圍經濟，而是與其他公司建立戰略聯盟，成立共同的研發實驗室。為了獲得銷售方面的範圍經濟，一家公司無需使本公司的各種業務共享一個銷售團隊，它可以通過與其他公司簽訂一個銷售協議而獲得成本和收入優勢。

然而，如果一家公司對多元化做出了正確的分析，那麼戰略聯盟就不可能成為多元化戰略的最佳替代。讓我們回顧一下，公司多元化戰略要想取得成功，不僅必須存在範圍經濟，而且為了實現範圍經濟，公司必須能夠使某些交易在公司邊界內進行。也就是說，如果一家公司已經實施了多元化戰略，並且已經進入了可以通過科層治理實現範圍經濟的業務領域的話，那麼其他公司就不可能通過非科層形式的治理實現這些範圍經濟，包括戰略聯盟。只有一家公司已經發展了非常規的治理技能（如第10章所描述的），才能利用這種非科層治理形式來實現這些範圍經濟，以實現多元化戰略。