e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

8.5　組織實施柔性

從邏輯上來看，在不確定環境下努力實施柔性戰略的企業應該採用靈活的組織形式。儘管U型結構以及相關的控制和薪酬政策可以為企業提供一些柔性，採用實物期權方法進行戰略分析的企業通常需要額外的柔性來實現戰略的全部潛力。因此，當實施業務層戰略的傳統工具被企業用來實施柔性戰略時，這些工具將採用一種更靈活的組織機制而得以增強。

利用縱向一體化進行交易的靈活性較差，即與使用市場合同或戰略聯盟來管理交易相比，這種交易方式改變的成本較大。尤其是當採用後一種機制來管理沒有價值的、不確定的交易時，這些交易通常能夠以較低的成本被取消。然而，一旦企業採取了縱向一體化交易，停止交易的成本將非常大。因此，在其他條件相等的情況下，企業更可能通過各種戰略聯盟而非縱向一體化形式來管理以高不確定性為特徵的交易。這些觀點將在第10章和第13章中做進一步的討論。

從管理控制的觀點來看，柔性控制優於剛性（非柔性）控制。在柔性的要求下，高度官僚體制、不變的會計預算、嚴格定義的委員會和工作組所有這些似乎都是易變的。在第7章關於組織實施產品差異化的討論中，最初描述的一些控制機制在高不確定情況下似乎顯得更恰當。這些可能包括定義企業內部決策制定可接受範圍的、高度發展的指導性原則。在這些原則定義的範圍內，員工可以自由制定決策，超出這些範圍決策制定是極其有限的。

最後，在不確定情況下努力實施柔性戰略的企業的薪酬機制也是靈活的。非貨幣薪酬和激勵薪酬在不確定情況下都是非常重要的，當企業制定戰略決策時股票和股票期權在獎勵員工方面提供了相同的柔性。因此，激勵薪酬將員工的利益和企業的利益聯繫在一起，在高度不確定的情況下企業（創業企業）通常使用激勵薪酬作為員工報酬的一個重要組成部分。