e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

7.5.2　產品差異化創新進程的管理

公司可以利用組織結構、管理控制以及薪酬政策來解決圖7-3中所描述的組織問題。而圖7-4則描述了怎樣解決這些問題。如果公司可以處理好這些關係，就能夠孕育並且實施具有創新性的產品差異化戰略。

1.組織結構與實施產品差異化戰略

在所有業務層戰略中，實施產品差異化戰略最有效率的組織是第6章中所介紹的U型結構。但是，不同於實施產品領先戰略的簡單、線性的U型結構，這種用於產品差異化戰略的U型結構經常由於許多臨時性的產品開發團隊而擴充。產品開發團隊是由跨職能部門的經理們組成的小組，這些經理人員一起合作開發和實施新型的高度差異化的產品。

產品開發團隊是這樣一種結構性的工具，公司可以它用來解決圖7-4中所列出的四種困境的第一種，即適當的各職能部門內部的合作水平。因為產品開發團隊通常具有臨時性，並且有助於管理新的高度差異化產品的引入，這樣可以避免在執行戰略時始終把公司所有職能部門都聯繫起來造成過分緊密聯繫的問題。因為它們具有多功能特徵，有利於各職能部門之間相互學習。

善於利用跨職能產品開發團隊來幫助推出新的高度差異化產品的典型案例就是迪士尼公司。例如，當迪士尼期望推出一個以活潑為特徵的新角色時，迪士尼的零售業務部門、迪士尼主題樂園業務部門和書刊出版部門的專家們會以產品開發團隊的形式集聚在一起，計劃多個部門怎樣利用好這些新角色。因為迪士尼公司的零售、主題公園和書刊出版活動都會試圖加強這個活潑角色的獨特屬性，同時活潑的角色也會試圖讓這三個部門活動差異化。所以迪士尼通過預期這些聯繫，確實能夠促進其產品差異化戰略。³³

在一些組織中，產品開發團隊會在實施產品差異化戰略中扮演極其重要的角色，以至於他們不再具有臨時性。當這種情況出現時，產品管理團隊就形成了。產品管理團隊是一個具有持久性的跨職能團隊，它負責管理正在進行的一項產品或服務的產品差異化。諸如寶潔、美國運通和The Limited等企業都利用產品管理團隊來實施它們的產品差異化戰略。

當一個公司利用產品管理團隊來實施其產品差異化戰略，並且那些產品管理團隊需要對產品的贏利負責任時，公司的組織結構就開始由本書第6章中所介紹的U型結構，轉變為本書第12章中將要介紹的M型結構。關於M型組織結構將會在本書第12章中進行具體介紹。

組織結構也能幫助解決布朗和艾森哈特指出的另一個組織困境：在創新過程中適當水平的制度控制。這種困境可以通過利用公司結構中的不同領導角色來解決。領導角色可以在創新過程中創造一些制度控制，而不是創造過多的制度扼殺創新性。

有文獻已經識別了對創新過程有幫助的五種領導角色。表7-5中所列出的五種領導角色包括：制度領導、評論者、發起者、指導者以及企業家。³⁴如果公司在其組織機構中沒有設定這五種領導角色，那麼就不可能會得到成功的創新。而如果沒有創新，那麼一個公司是很難實施產品差異化戰略的。例如，如果組織中缺少制度領導這個角色，那麼創新所需的組織基礎設施將不會到位；缺乏評論者，那些從事創新過程的人就不會有來自於他人迫使他們做出引導決策和選擇的壓力，這些決策與選擇最終引導了新的高度差異化的產品；缺乏發起者和指導者，那些創新工作可能會長期缺少關鍵資源，整個創新過程也可能會嚴重偏離軌道。最後，如果沒有企業家，公司中沒有一個人分配管理創新過程的任務，也就沒有人受到激勵來保證創新過程的成功。

2.管理控制和實施產品差異化

管理控制系統也是實施產品差異化戰略的重要組成部分。管理控制可以解決圖7-4中提出的三種組織困境。例如，在解決混亂秩序與官僚主義之間困境的時候，公司可以發展管理控制，以便在一個更寬鬆的規則架構和行為期望中制定創新決策。

努力實現混亂秩序與官僚主義兩者之間平衡的一個公司即是3M。為了提供一系列指導方針從而定義決策的可接受範圍，3M的高層管理者已經形成了一系列創新原則。在表7-6中所列出的這些原則，定義了在3M公司混亂的創新邊界。在這些原則所定義的邊界內，希望管理者與工程師在開發高度差異化產品和服務時具有創造力和創新性。³⁵

解決與過去過分的聯繫和沒有任何聯繫這兩者之間的關係，管理控制也是十分有用的。尤其是重要的是，控制可以讓創新性產品是新舊產品的結合。這些結合能幫助企業避免僅僅依靠於舊產品或新產品而造成的缺陷。

最後，企業可以利用管理控制來解決與願景相關的困境，這一方面是關於未來市場願景太過狹隘的問題，另一方面是未來市場環境缺乏願景的問題。兩套管理控制在解決這種困境時是非常重要的，這兩套管理控制也就是試驗政策和忍耐，甚至是慶祝失敗的政策。

試驗政策意味著企業有義務同時進行幾個相關的小型產品差異化行為。這些相關產品差異化的行為表明了一個公司隨著時間的變化，關於如何開拓某個特殊的市場的一些願景。這種願景就是這些創新行為相互聯結的一種方式。但是，幾個產品差異化行為同時發生，這就表明企業不能在一個狹窄的願景中過分地承諾市場是將怎樣發展的。然而，幾種不同的試驗有助於在市場中開發不同的特徵。事實上，成功的試驗確實能夠幫助確定市場的未來發展方向。

當然，試驗的政策只有當企業同時也有忍耐甚至能慶祝失敗的政策時才是有效的。如果沒有忍耐政策，沒有管理者願意承擔與試驗可能有關的風險，將沒有任何試驗在企業中發生。

3.薪酬政策和產品差異化的實施：平衡計分卡

組織結構能夠用來解決圖7-3中描述的四種與實施產品差異化戰略相聯繫的組織困境的前兩種，不同的管理控制則可以解決後三種與實施產品差異化戰略相聯繫的組織困境。然而，通常來說這些實施產品差異化戰略的工具只有得到合適的報酬政策的支持時才能確實被提供幫助。

在實施一種成本領先戰略時，薪酬應該聚焦於給管理者及員工提供適當的激勵以降低成本。多種形式的現金支付、股票、優先認股權都能捆綁在一起達到具體的成本目標，因此可以用來建立實現成本優勢的激勵機制。類似的技術可以用來建立幫助企業實施產品差異化優勢的激勵機制。

然而，因為實施產品差異化戰略通常涉及多個業務職能部門的集成，經常通過利用產品開發團隊、設計薪酬計劃來幫助執行這個戰略，從整體上識別它的跨職能特徵。許多公司在面對這個跨職能的薪酬工作時，選擇執行現在被稱為平衡計分卡的方式給予薪酬。³⁶

獎賞公司個人的薪酬政策只是為了實現一個目標——無論這個目標是低成本、高會計利潤，還是高經濟利潤——能否為跨職能合作創造激勵，取決於為了達到這一目標必需合作的程度。平衡計分卡薪酬方法可以通過識別組織中的關鍵要素為組織政策中的職能部門間的合作提供激勵。

例如，為了使一個公司執行產品差異化戰略，必須要給其部分顧客營造一種高質量服務的感覺，必須及時地將產品運送給分銷商，必須在市場中提供一系列創新的新產品，並且必須產生正的經濟利潤。值得注意的是，成功執行產品差異化戰略的前三個關鍵要素，是經常與不同的業務職能相聯繫的企業活動。這三個不同的業務職能包括：銷售部門的服務、製造部門的產品運輸、研發部門的創造新產品。平衡計分卡薪酬方法就是識別這一績效的多維度性質。在運用這種薪酬方法的情況下，這些績效的每一個關鍵維度的具體度量都能得以識別。例如，測量高質量服務的一種方法是對於重要客戶的年度調查；測量產品運輸給分銷商的及時性的一種方法是公司最終產品投資的平均價值（美元）；測量引入新產品數量的一種方法是專利的數量；測量正的經濟利潤的一種方法是投資資本的回報率。

如圖7-5所示，一旦企業績效的關鍵元素得以識別，並且這些元素的具體測量方法得以說明，之後就能測量每一個元素，並且合併成為一個全面的個人、職能部門或者企業的績效測量。在這種方式下，整個公司的經理人員得到了激勵，從而為了成功地執行產品差異化戰略，他們在跨職能部門間進行合作。

當然，平衡計分卡也可以用於幫助執行除產品差異化之外的其他業務層面的戰略。特別是，這個方法可以用在協助執行成本差異化戰略。事實上，在某種程度上，執行成本差異化戰略需要公司內部各職能部門間的高度合作，這種薪酬方法作為戰略執行進程的一部分是非常有幫助的。然而，由於產品差異化戰略需要各職能部門之間高度的集成，所以平衡計分卡薪酬方法只描述到這兒了。