e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4
7.4.2 產品差異化的不可模仿性
如果產品差異化的基礎是可持續競爭優勢的來源，並且是具有價值性和稀缺性的，那麼模仿這種產品差異化基礎就一定需要花費成本。直接複製與替代是模仿的兩種重要方法。
直接複製產品差異化 公司一旦發現可以差異化其產品的新途徑，那麼當它在銷售其產品或服務時，公司就需要挖掘對於競爭者而言其產品差異化的新來源。例如，當克萊斯勒公司開始銷售它的迷你係列車（一款具有創新性的新型貨車，並且這一系列貨車區別於其他競爭對手）時，克萊斯勒發現在汽車行業的這個細分市場中，迷你車可以作為產品差異化的基礎。當Seven-Up發現公司通過飲料中不添加咖啡因而使其軟飲料產品區別於其他競爭者時，“無咖啡因”成為市場中產品差異化的潛在基礎。又如寶潔公司開始銷售小型盒裝濃縮洗衣液時，發現濃縮盒裝在洗衣液市場中可以成為潛在的產品差異化的基礎。因此，雖然產品差異化的稀缺性取決於單個公司的創新性，但在市場中，差異化產品或服務經常能為那些試圖複製差異化行為的公司提供指導。
可以簡單複製的產品差異化基礎 銷售具有差異性的產品經常會成為產品差異化的基礎，但是這樣的基礎在某種程度上是很容易被複制的，因此也就成為被模仿的基礎。如表7-3所示，容易被複制的產品差異化基礎往往不是建立在歷史性的、具有不確定性或者是社會複雜性的公司資源或能力之上。
例如，儘管許多公司花費大量的時間和精力試圖將其產品基於特性進行差異化，但是產品特性本身通常是相對容易被模仿的。競爭對手通常可以購買差異化產品，並且拆開發現這些起到差異化基礎作用的特性。這種逆向工程在眾多公司的許多產品中都曾出現過。
逆向工程甚至還可以在那些無法購買且無法拆分的產品中得以運用。例如，在20世紀90年代早期，一個新型美式橄欖球進攻體系——“西海岸進攻”開始在NFL流行起來。這個完全開放式的進攻體系強調快叫暫聽、更多傳球、更少跑攻。它以至少兩種方式在很多球隊中得以推廣：有這種進攻體系經驗的教練受聘於新的球隊；沒有“西海岸進攻”經驗的教練通過觀看錄像帶加以研究。這樣的“重組”可以被認為逆向工程的典型例子。隨著時間的發展，這一新型的進攻型體系漸漸被大家熟知，它的有效性也就會隨之減弱。
有可能需要高成本複製的產品差異化基礎 至少在一些情況下，某些產品差異化的基礎是需要花費較高的成本來複制的。但是，如果很多競爭對手擁有某一公司用以形成產品組合的資源和能力，那麼這個公司的產品組合是可以被輕易複製的。擁有同時提供個人電腦和複印機能力的公司不僅僅只有惠普公司一個，還包括IBM、蘋果、戴爾以及其他可以提供此類產品組合的公司。
在一些情況下，與其他公司相互聯繫以獲取競爭優勢的做法是很容易被複制的；而在另外一些情況下，複製是需要付出高成本的。例如，信貸公司可以償還顧客額外保險，因此一家汽車租賃公司與一個信貸機構之間相互聯繫，由此形成一種競爭優勢。然而，這種關係一旦被發現（通過廣告），其他汽車租賃公司和信貸公司會迅速複製這種聯繫。事實上，目前每一家主要的信貸公司都與至少一家汽車租賃公司有這種聯繫。這就意味著這些特殊公司之間的聯繫並不是可持續競爭優勢的來源。
然而，公司之間的某些聯繫則需要花費大量成本才能模仿。這種聯繫極有可能出現在當前僅有的幾家公司之間的某種特殊聯繫（即這幾家公司需要資源與能力之間的互補），或者當這些聯繫是基於某種複雜社會關係形成的。這些公司間的相互聯繫將會在本書的第13章中進行討論。
同樣，產品定製化和產品複雜性也通常是容易被複制的產品差異化基礎。然而，有時公司為其顧客定製產品的能力取決於公司與顧客關係的密切程度。這一類的產品定製化取決於公司是否願意與其供應商分享有關於運營、產品、研發以及其他特徵的特定細節。而反過來，公司是否願意分享此類信息，取決於公司之間的信任以及相互依賴程度。公司將運營系統向供應商開放的前提是，它相信供應商不會將此類信息向公司的競爭對手開放。提供定製產品的企業必須相信，顧客不會因為要求開發某種全無潛在顧客的定製商品，並堅持價廉物美等行為方式而拿走不公平的優勢。如果兩個公司已經建立了此類複雜的社會關係，而其他公司沒有，那麼其他公司就需要付出較高的成本複製這些關係，從而這種關係也就成為可持續競爭優勢的來源。
最後，消費者營銷，雖然是產品差異化常見形式之一，但常常很容易被複制。許多消費者營銷的方式都是借鑑那些經過驗證有效的方法，如廣告、購物點廣告展示以及優惠券。這些方式很少是難以複製的。例如，在啤酒市場營銷中，對於那些身穿西服或沐浴後的人們來說，常見的方式包括用一系列運動項目（籃球、足球、排球）或者舉辦聚會的方式來吸引他們。這些廣告的特徵很少有難以複製的，因此它們也不是可持續競爭優勢的源泉。
然而，一個廣告運動和標語、一場購物點廣告展示或者其他消費者營銷活動，可能會在某一時期帶來意想不到的或者超乎預料的產品感知。在啤酒市場營銷中，諸如“Tastes great,less filling”“Why ask why”“Budweiser Frogs”以及“What's Up？”均有這樣不同尋常的效果。如果公司與其各類消費者營銷代理商相聯繫，從系統角度開發卓越的消費者營銷活動，那麼這個公司就有可能獲取可持續競爭優勢。然而，如果這種活動所取得的效果是公司沒有預料到的或者是因為公司的幸運，那麼這些就不能成為可持續競爭優勢的來源。
需要高成本複製的產品差異化基礎 表7-3中所列的其他產品差異化基礎通常是難以複製的。公司基於這些基礎使它們的產品進行差異化，會有可能獲取可持續的競爭優勢。
單一公司內部各職能之間的聯繫作為其產品差異化基礎，往往需要花費高成本複製。單一公司內部各職能之間的聯繫是一種具有複雜性且相互信任的社會關係，而與其他公司之間的聯繫是否容易被複制取決於公司間關係的本質。如本書第6章所講，單一公司內部職能部門之間存在著諸多的內部矛盾。具有歷史及合作關係的組織可以輔助公司內部相互衝突的部門之間建立合作關係，這會有助於緩解職能部門之間的矛盾，並且使各職能部門在差異化產品引入市場中時相互合作。然而，各職能部門之間長期存在著衝突的公司，在改變這些複雜的、長期的社會關係模式時需要付出巨大的成本。
及時性也是難以複製的產品差異化基礎之一。如本書第5章所講，重新創造公司獨一無二的歷史定位是非常困難的（如果有可能）。擁有基於及時性所創造的產品差異化優勢的公司，其競爭對手也許需要尋求其他實現產品差異化的方式。
位置作為產品差異化的基礎通常也是難以複製的。這一點在公司的位置處於獨一無二的時候顯得更加突出。例如，在對商務旅行者的研究表明，他們在選擇酒店時，酒店位置是一個主要的決定因素。在同等條件下，那些同時靠近交通要道和城市商業中心的酒店比其他位置的酒店更受人們青睞。事實上，對於商務旅行者而言，位置顯然要比價格更為重要。如果在一個城市中只有少數幾家酒店佔據了這些黃金位置，而沒有其他酒店的發展空間，那麼這幾家酒店就可以獲得可持續的競爭優勢。
本章所列出的所有產品差異化基礎，也許沒有一種可以比複製公司聲譽更困難。一個公司的聲譽在本質上是公司與其顧客之間的複雜社會關係。它是基於多年經驗、承諾與信任而形成的。聲譽不可能在短時間內建立，也不可以進行買賣。甚至公司聲譽只有當公司在與顧客的關係上持續投資時才能得以發展。擁有好的聲譽可以使一個公司享有巨大的競爭優勢；而如果一家公司擁有壞的聲譽或者還沒有聲譽，那麼為了與差異化公司相競爭，需要公司進行持續長時間的鉅額投資。
分銷渠道也可以成為需要付出高成本才能複製的產品差異化基礎。這一點可以用至少兩個原因解釋。第一，一個公司與其分銷渠道之間的關係通常帶有社會複雜性，因此需要花費高成本來複制。第二，分銷渠道的供應有可能是完全沒有彈性的。已經擁有這些分銷渠道的公司有可能會利用這些渠道，但沒有這些渠道的公司或許會被迫創造自有的或者發展新的分銷渠道。創造新的渠道，或者形成完整的新分銷渠道很困難，並且需要付出較高的成本。21這些成本在跨國合資公司中也是潛在的主要動機之一（見第13章）。
最後，公司服務與支持水平也是需要付出高成本才能複製的產品差異化基礎。在大多數行業中，通常提供低水平的服務與支持，不需要花費高成本。在家電行業中，這種較低水平的服務可以通過相互獨立的家電維修網絡體系提供。在汽車行業中，這種較低水平的服務可以通過代理商的服務設施聯合提供。在快餐行業，這種較低水平的服務可以通過低水平的員工培訓提供。
然而，至少有兩個原因可以解釋為什麼複製超越這種低水平的服務與支持是困難的。第一，提高服務與支持質量有可能需要增加大量高成本的培訓。麥當勞通過建立一套成熟的培訓設施（漢堡大學）來維持快餐行業不同尋常的高水準服務。通用電氣在過去許多年裡在支持與服務培訓方面進行了大量投資。許多日本汽車製造商在經營美國生產設施之前，在培訓員工協助汽車代理商服務方面已花費了近百萬美元。22
比培訓的直接成本更為重要的是提供高質量的服務與支持。這些產品差異化基礎反映出一個公司及其員工對顧客的態度。在全世界的許多公司中，顧客變成了“不受歡迎的人”。這一點在許多方面都能得到體現。員工之間的聯繫逐漸多於員工與其顧客之間的聯繫。當員工真正與顧客互動時，他們經常成為顧客對公司的抱怨對象。這樣的環境逐漸形成了員工對顧客的敵對態度。當然，這樣的敵對態度不包括在基於顧客服務與支持的產品差異化戰略中。
最終，高水平的顧客服務與支持是基於公司與顧客之間關係的社會複雜性。與顧客之間存在著矛盾的公司有可能在複製競爭者的高水平質量與服務時會遇到困難。
2.替代產品差異化
本章所強調的產品差異化基礎由於它們的稀缺程度以及複製的難易程度不同而不同。然而，產品差異化基礎是否可以產生可持續競爭優勢也取決於是否存在著低成本替代的可能。
產品差異化基礎可以由以下兩種方式替代。
第一，表7-3中所列出的許多產品差異化基礎可以互相替代。例如，產品特性、產品定製化以及產品複雜程度是三項非常相似的產品差異化基礎，因此三者之間可以相互替代。某一公司試圖通過基於產品定製化而使產品差異化，從而形成競爭優勢；但公司會發現當其他公司改變產品特性時，公司的定製化優勢在不斷減少。
曾經發布的經詳細設計的個人計算機文字處理軟件就是一個例子。這套軟件的定製化水平也是十分完善的。然而，幾年之後，標準文字處理包的其他額外的特性縮小了原來的文字處理軟件與大眾文字處理軟件兩種不同產品之間的差距。
同樣，作為產品差異化基礎——職能部門之間的聯繫、公司之間的聯繫以及產品的組合，三者之間也可以相互替代。IBM將銷售、服務與諮詢功能相聯繫，將其產品區別於整個計算機市場。然而，其他計算機公司，可能通過與計算機服務公司和諮詢公司建立緊密聯繫來建立產品差異化優勢。
第二，本書所討論的其他戰略可以由表7-3中所列出的許多產品差異化基礎所替代。例如，一個公司或許通過調整其產品組合來獲取競爭優勢，而另一家公司或許使用戰略聯盟來替代創造同一種類型的產品差異化。
例如，Grateful Dead、REM以及Dave Matthews三支樂隊都基於音樂會表演，在世界搖滾樂隊中表現出與眾不同，並擁有一批堅定而又忠誠的粉絲。菲爾·科林斯、邁克爾·波頓以及雪兒已經通過許多公司之間的聯繫（包括通過電纜網絡現場直播音樂會）的方式吸引粉絲。在這種意義上，REM和Dave Matthews的草根差異化方式可以視為是對菲爾·科林斯、邁克爾·波頓以及雪兒戰略聯盟的一部分替代。在個人計算機市場中，可以認為戴爾運用網絡訂購系統是對蘋果公司進入零售計算機店鋪的一部分替代。兩家公司在競爭激烈的PC市場中將各自的產品進行差異化都會受益，但事實上它們是以不同方式實施的。另外，西南航空公司強調友善、及時以及低成本服務，而大陸航空公司強調通過星球聯盟與漢莎航空等世界航空公司相聯繫，這種產品差異化行為至少可以被視為對西南航空公司產品差異化戰略的部分替代。23
總之，在本章所討論的其餘一些產品差異化基礎鮮有緊密的替代關係。它們包括：及時性、位置、分銷渠道以及服務與幫助。在某種意義上說，這些產品差異化基礎是有價值的，並且是難以複製的，它們很有可能成為可持續競爭優勢的來源。