e3 Jay Barney 戰略管理 獲取持續競爭優勢 v4

5.2　分析組織的優勢和劣勢

對總經理、組織領導者、經濟租金以及企業成長的研究最近彙總成了一個精密模型，用以分析企業的優勢和劣勢。這個通常被稱為資源基礎觀的總框架關注企業獨特的、難以複製的資源——這些資源的利用給企業帶來競爭優勢。越來越多的學者開始努力瞭解資源基礎觀、其對企業績效的涵義以及其同第3、4章中討論的研究環境中機會和威脅的框架的關係。⁹

5.2.1　企業資源基礎觀的基本假設

企業資源基礎觀研究企業內部的優勢和劣勢立足於兩個基本的假設。第一，基於彭羅斯的工作，這項工作假定企業可以被認為是生產資源束，而且不同的資源擁有不同的資源束。這是企業資源異質的假設。其次，借鑑塞爾茲尼克和熊彼特的工作，該方法假定有些資源既非難於複製又非供給無彈性。這是資源不流動性的假設。如果一個企業擁有的資源能使企業利用機會並消除威脅，這些資源僅被少數競爭企業擁有，並且它們難以複製或者供給無彈性，那麼它們可能是企業優勢和競爭優勢的潛在來源。

1.資源類別

在這裡的許多企業特徵中的任何一種都可被認為是資源。一般來講，企業資源是指所有為企業所控制並能使企業制定和執行戰略以提升效率和效果的所有資產、能力、競爭能力、組織過程、企業屬性、信息、知識等。

一些學者已經總結了很多被認為是企業資源的企業特徵。¹⁰通常這些資源被分成四類：財務資本、物質資本、人力資本和組織資本。

財務資本包括企業用以制定和執行戰略的所有不同的貨幣資源——資本來源於企業家、股權持有人、債券持有人和銀行。留存收益也是財務資本的一種重要類型。

物質資本包括企業所使用的有形技術、企業的工廠和設備、企業的地理位置和原材料的接觸渠道。物質資本的實例有企業的計算機硬件和軟件技術，製造過程中使用的機器人以及控制庫存成本的自動倉庫。地理位置作為物質資源的一種，是因企業而不同的一種重要資源，如沃爾瑪（其在農村市場運營產生的平均收益高於其在競爭更加激烈的城市市場的收益）和賓恩（一個相信緬因州的農村地區有助於其僱員識別出很多顧客的戶外生活方式的目錄零售公司）。¹¹

人力資本包括培訓、經驗、判斷、智力、關係以及企業中單個管理者和員工的洞察力。¹²知名企業家如比爾·蓋茨（微軟）和史蒂夫·喬布斯（蘋果）的重要性被廣泛認知。然而，有價值的人力資本並不僅僅侷限於企業家或者高級管理人員，還包括經理和企業任何層次上的其他人員。¹³

不同於人力資本是個人的特徵，組織資本是單個人集合的特徵。組織資本包括一個組織的正式報告結構（彭羅斯所謂的行政框架）；它正式和非正式的計劃、控制和協調系統；文化和聲譽；企業內群組間、企業間、企業與環境之間的非正式聯繫。正如默克和哈雷-戴維森一樣，不同的企業使用它們的管理聲譽作為一種組織資源來接觸管理人員市場、分銷網絡和顧客群。¹⁴

2.資源、能力和競爭能力

在企業資源基礎觀的形成過程中，不同學者使用不同的術語來描繪戰略相關的財務、物質、人力和組織特性。戰略管理對組織特徵的最早參考之一是維納菲爾特，其僅僅將之稱為“資源”，巴尼和其他人採用了他的術語。在分析各種組織特性對多角化戰略的意義中，普拉哈拉德和貝蒂斯稱它們是企業的主導邏輯，在近期更多管理多元化的研究中，普拉哈拉德和哈默稱它們為企業核心競爭能力的內部特性。斯托克、埃文斯和舒爾曼在密切相關的研究中稱它們為核心能力。¹⁵

實際上，這些詞彙之間的差異是非常細小的。一些人認為企業的“資源”包括基本的財務、物質、人力和組織資本特徵。相反，“能力”僅僅包括企業能夠協調和利用其他資源的那些內部企業特徵。一般研究似乎認為核心能力嚴格限定於使管理者認識和執行確定的公司多角化戰略的企業特徵。

雖然資源、能力以及競爭能力之間的這些差別可以在理論上進行區分，但是在實踐中它們的區別會變得非常模糊，特別是看起來，關於一個具體的企業特徵是“資源”“能力”還是“核心競爭能力”的爭論，對於管理者和企業來說並沒有太大價值。鑑於這種狀況，本書的其餘部分我們採用瞭如下規定：第一，資源和能力經常等同並可以互換使用。第二，核心競爭能力一詞僅僅在討論多角化戰略的概念和制定時才被採用。因此，核心競爭能力基本上限定在第三部分使用。

3.使用價值鏈分析鑑別資源和能力

鑑別企業有創造可持續競爭優勢潛力的資源與能力的一種方法是使用價值鏈分析。多數商品和服務都是通過一系列縱向商務活動——獲取原材料、製造間接產品、製造最終產品、銷售和分配、售後服務等。如圖5-2所示，石油產品（如汽油和機油）的銷售涉及包括原油勘探、原油鑽取、抽取原油、輸運原油、購買原油、提煉原油、出售提煉產品給分銷商、輸運提煉產品、出售提煉產品給最終顧客。這套縱向相關的商務活動就是產品的價值鏈。產品價值鏈上的每一個階段都伴隨有財務、物質、人力和組織資源。比如，勘探原油是非常昂貴的因而需要相應的財務資源。這需要利用土地（物質資源），利用相當多的科學技術知識（人力資源）以及組織對風險承擔和探究的承諾（組織資源）。向最終顧客銷售精煉石油產品需要不同的資源。零售網點（商店和加油站）的構建非常昂貴，需要財務和物質資源。這些網點必須配備豐富的銷售人員（他們可以被認為是人力資源），通過廣告和其他手段營銷這些產品需要創造性的承諾，這是一種組織資源。

當然，不同企業可以選擇關注一種具體產品的價值鏈的不同方面。因此石油行業的一些企業僅僅關注勘探和生產，其他企業僅僅關注冶煉，剩下的企業關注銷售提煉產品。一個企業對它將要關注的價值鏈活動的選擇對它將會控制的資源和能力的種類有重要影響。例如，一個專注於石油勘探的企業可能與集中於提煉或者銷售提煉產品的企業有不同的財務、物質、人力以及組織資源。因此，瞭解企業在產品價值鏈的運營階段有助於識別企業可能控制的財務、物質、人力和組織資源。產生競爭優勢的資源與能力的才能是能夠被分析的。

然而，即使是在相同的價值鏈活動中運營的企業處理這些活動也會不同，並因此產生與這些活動相關的不同資源和能力。例如，兩個企業可能都會向最終顧客出售精煉石油產品，然而其中一個企業僅會通過其所擁有的零售網點銷售，第二個僅會通過不屬於它的零售網點銷售。雖然兩個企業會有相似的人力和組織資源，但是第一個企業的財務和物質資源可能會不同於第二個企業的財務和物質資源。

價值鏈分析所做的是促使分析家在微觀水平上思考企業的資源與能力。雖然不能賦予企業的資源與能力更寬泛的特徵，但是它通常更有助於思考企業所從事的每種活動如何影響企業的財務、物質、人力和組織資源。基於這種認識，我們能夠以更為詳細的方式理解企業競爭優勢的潛在來源。而且因為它能夠很快地變得非常清楚，所以這種鑑別企業資源和能力的方法說明企業在一些價值鏈活動中能迅速獲得競爭優勢，在其他一些活動中獲得競爭均勢，甚至在其餘活動中獲得競爭劣勢。也就是說，不僅企業的資源與能力可以在微觀水平上被理解，競爭優勢的概念也在這一水平上適用。這將豐富並使得企業在產業中的整個競爭位置理解起來更為複雜。

因為價值鏈對於鑑別企業所控制的財務、物質、人力和組織資源如此有幫助，所以已經有數種鑑別企業資源與能力的一般價值鏈為人們所採用。第一個就是由麥肯錫管理諮詢公司提出的（見圖5-3）。¹⁶這個相對簡單的模型說明價值創造幾乎都要涉及六種不同活動：技術研發、產品設計、製造、營銷、分銷以及服務。比如，很多人認為日本企業已經在製造方面形成了獨特的競爭能力，並努力在產品設計方面形成相似的競爭能力。日本企業面臨的一個關鍵問題是在技術研發方面形成獨特競爭能力的才能，因為直到最近日本企業所使用的多數技術是由其他國家研發的。其他企業可能在製造方面沒有獨特競爭能力，但是可能在產品設計、營銷和分銷方面有能創造價值的能力（比如Limited在服裝零售方面）。

波特提出了第二種常用價值鏈（見圖5-4）。¹⁷人們將價值創造活動分成兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動包括：進貨物流（購買、庫存等）、生產、出貨物流（倉儲和分銷）、銷售和服務（經銷商支持和顧客服務）。輔助活動包括基礎設施（計劃、財務、管理信息系統、法律服務）、技術（研究、開發、產品設計）、人力資源管理和開發。基本活動與產品的製造和分銷直接相關。輔助活動幫助企業完成它的基本活動。麥肯錫的價值鏈正是這樣，一個企業可以在任何一個或者一些波特列舉的價值鏈活動的結合中形成優勢和劣勢。這些活動以及它們如何相互聯繫可以被看作企業的資源與能力。