第一部分　戰略分析的邏輯

第1章　導論：什麼是戰略

大部分人知道簡單的撲克遊戲“黑傑克”，有時也被叫作“21點”。這種遊戲在全世界的賭場都很盛行，其遊戲規則很簡單：玩家要使自己的牌面點數加起來比莊家（即賭場的發牌員）更接近21點，但不能超過21點。在這種遊戲裡，如果抽到花牌（J、Q、K）均算作10點；抽到A可以算作1點，也可以算作11點；其餘牌均按其原面值計算（方片2算2點，黑桃9就算9點，依次類推）。遊戲開始時，莊家先給每位玩家和自己各發兩張牌，一張牌面朝上，一張牌面朝下。然後玩家依次要牌，最後輪到莊家。各種玩法有不同的複雜規則（雙倍下注、買保險，諸如此類），但總體而言，玩黑傑克只需要做出一個決定：你是否該繼續要牌？

下一張牌究竟該不該要？關於這一點有不同的理論。有些玩家憑自己的直覺和運氣來博弈。他們要牌是因為“感覺上好像對路”。有時這些直覺型玩家手持的牌面點數加起來已經有18點了，但直覺仍該繼續要牌——結果居然真會拿到一張3點！另外一些玩家則用一些很簡單的對策來決定是否繼續要牌：如果牌面加起來達到或超過16點，就不再要牌；15點或15點以下，就拿牌。這類簡易對策法倒是易學易用，有時甚至很靈。當然，還有一些玩家使用的是更為複雜精密的博弈法來取勝。譬如說，玩家手持牌面總數達到了16點，但莊家亮牌如果是10點，就繼續要牌；如果莊家亮牌不是10，玩家要拿牌的話，手持牌面總點數得是14點。這類有點“權變理論”意味的策略比起那些簡易對策來說就更為複雜微妙，而且是基於對黑傑克這類博弈遊戲背後隱含的概率論的部分理解之上。

當然，通過把概率論嚴密精準地應用到黑傑克上，也能推導出一套複雜精妙的策略來。表1-1總結了這樣一套遊戲策略。這類玩法規則基於兩個定義：玩家的定牌（當玩家持牌點數達到12、13、14、15或16）和莊家的定牌（莊家手上亮出牌的點數為2、3、4、5或6）。在這種玩法中，玩家假定莊家手中沒有亮出的牌是10點，因為10在這種情況下是最有可能出現的。如果莊家持有一張10再加上一張2、3、4、5或6，那麼輪到莊家要牌時，情況很可能會是莊家超過21點。因為當他們亮出的牌為2、3、4、5或6時，莊家很有可能超過21點，賭場俗稱“爆掉”。此時，玩家應謹慎地繼續要牌。另一方面，如果莊家亮出的是A、7、8、9或10，那麼玩家必須步步緊逼，因為最有可能出現的結果是莊家將會拿到16、17、18、19、20或21。

表1-1展示了這種簡易的直覺算牌法在遊戲策略中嚴密精準的應用。

當然，除了表1-1所示的這種算牌法的運用，還有其他很多策略不勝枚舉。現在暫時撇開下注不說（因為相當複雜），策略的實施方式也很重要。儘管從嚴格意義上講，運用表1-1所示的策略不能算“出老千”，但賭場通常能以強行逐客的方式將那些運用這類策略的玩家拒之門外。所以，如果要運用這類遊戲策略，你必須掩人耳目。需要掩蓋的特徵涵蓋了參與遊戲的方方面面，從你的穿戴（不能太花哨也不能太隨便，即你不能太突出），你點的飲料（白水和果汁要好過酒類飲品），到你實施策略的方式（每隔一個小時你得違背一下表1-1的規則以避開賭場經營者的監視），再到進入賭場前你得演練多久（大部分專家建議進賭場前先演練24小時）。

這樣，黑傑克的勝算法我們一共闡述了四套策略：憑直覺和運氣的博弈法、簡單策略法、類似權變理論的策略法，以及在熟悉賭場運作的前提下運用概率論的更為複雜精密的博弈法。假設你要花錢僱某個人來替你玩黑傑克的遊戲，你的目的是最大化你的投資回報，那你選擇哪一種博弈策略來進行投資呢？¹

大部分潛在投資者會選擇在熟悉賭場運作的前提下以概率論為基礎的博弈法。從長遠來看，這套方法最能產生積極回報——事實上，這套博弈法的確使玩傢俱有更大的勝算。當然，運用其他策略也會產生正回報，至少有的時候會。但四種博弈法相比較，從長遠看還是最後一種最具期待。

以上是黑傑克玩法的一個簡述版本。取勝這一遊戲的博弈法，即玩家能採用的戰略，實際上相對而言是容易闡述也容易運用的。當然，做生意比起黑傑克是更為複雜的遊戲。舉例來說，黑傑克的遊戲規則是一成不變的，但商場的遊戲規則則是隨科技、產業結構和消費供求的變化而無窮變化的。然而，經營活動也仍然是一場遊戲，只是不同的商家關於如何在競爭遊戲中勝出有不同的理論而已。

一些企業在商場的角逐中使用的是感性的直覺法。它們採取的行動方針是基於“感覺上對路”。這樣的企業時而鴻運當頭、事業興旺，時而時運不濟、一敗塗地。另有商家採用簡明易懂的策略法：“如果不能在新興產業中成為龍頭老大或老二，就乾脆別做。所謂不做則已，做則必勝。”簡易策略具有一大好處，即公司里人人都能理解它。如果這套策略恰好與該產業背後隱藏的經濟規律一致，就能帶來積極的經濟回報；反之，則會導致虧損。還有些企業運用類似權變理論的策略，根據產業週期演變的規律來調整自己的策略。同樣，這類稍複雜的博弈法也只能在有些時候勝出。

不言而喻，在競爭遊戲中最好的勝出法，如同黑傑克中最好的勝出法一樣，是基於在熟悉遊戲規則的前提下，採用最優博弈法並在現實場景中加以實施。在經營活動中，要熟知如何採用最優博弈法在競爭遊戲中勝出並不取決於概率論的運用。最好的做法是用經濟理論來理解企業所處的競爭遊戲結構，並從中推導出“遊戲規則”。這些規則的運用要求管理者懂得如何組織領導並激勵員工有效地實施這些規則。當然這類規則在企業環境中的實施並不需要理解賭場是如何運作的，但需要管理者對組織如何實施企業勝出的博弈論有一個更為深入的理解。取勝“商場遊戲”的這種最優戰略雖說不能使企業永遠保證卓越績效，但從長遠來看，使用這類戰略的投資者比使用其他戰略的投資者更有可能實現其財富的最大化。

1.1　什麼是戰略

如果說商業是一場遊戲的話，那麼它一定非常複雜，而公司的戰略就是這場遊戲中，指導行動獲取勝利的理論。更準確地說，公司戰略是關於如何在市場和產業中獲取更佳績效的理論。²要想對戰略進行評估和選擇，就需要對戰略如何形成的經濟邏輯、戰略如何實施的組織邏輯有深入的理解。有些企業的戰略非常糟糕，卻時常走運並能僥倖地取得優良的績效，如果我們對經濟學視角下的戰略選擇，對組織結構視角下的戰略實施領悟不夠深刻，那麼企業的戰略就很難產生高水平的績效。³

企業對產業或者市場中的關鍵經濟過程和如何確定自己的途徑以獲取競爭優勢的認識有時候是錯誤的。比如20世紀60年代早期，日本本田摩托車公司進入美國市場的時候就認為：與哈雷-戴維森、凱旋和其他業內摩托車生產企業進行競爭的最佳方式，或者說為了在美國摩托車市場取得好的績效，就是銷售大功率的摩托車。但不幸的是，美國消費者並不想從本田公司購買大型摩托車，畢竟他們可以從已有的生產企業購買。美國消費者希望從本田公司購買的是小型摩托車。本田公司發現美國消費者的真正需求後，就改變了原先的戰略，從而生產小型摩托車。當本田公司在小型摩托車成功建立了利基市場後，才開始引入大型摩托車。這個力求在美國摩托車市場取得出色績效的戰略非常成功，本田公司和其他日本的摩托車生產企業擊敗了美國的摩托車生產企業，那些在60年代早期和本田公司競爭的企業中，只有哈雷-戴維森依然屹立在這個行業之中。⁴

本田公司最初的為在美國摩托車市場上取得成功的競爭戰略是錯誤的，但是本田公司意識到了它的錯誤，及時地做出了改變，並取得了最後的成功。其他許多公司也會在某個市場或者行業中制定錯誤的戰略，但是他們往往不能或者不願意改變既有戰略。比如，Yugo汽車在20世紀80年代中期進入美國汽車市場，它的競爭戰略非常簡單——低價銷售。Yugo汽車認為，通過這個戰略，可以佔領美國低價汽車市場。但是這個理論沒有考慮到，雖然很多美國消費者打算購買並不昂貴的汽車，但是他們依然非常在意汽車的駕駛性能和安全性。Yugo汽車確實比其他汽車生產企業生產的汽車價格更低，但是它的性能和安全性被普遍認為是不可靠的。而且，就算Yugo汽車比其他新車便宜，卻做不到比二手車更便宜。這些二手車中的很多具有更好的性能和安全品質。不用說，Yugo汽車沒有在美國市場上成功地賣出過汽車，並曾經被評為美國市場新車中質量最差產品。⁵

本田公司和Yugo汽車公司為在美國市場上取得成功都制定過錯誤的戰略，同時，也有很多企業制定了非常複雜並且成功的戰略，比如沃爾瑪。⁶

1962年，山姆·沃爾頓和他的哥哥巴德在阿肯色州的郊區，經營著16家本·富蘭克林“五美分”廉價商店。早期，山姆·沃爾頓就發現在城市郊區發展區域性的折扣連鎖批發商店具有巨大的潛力，但他沒能說服本·富蘭克林連鎖店的所有者抓住這個機會。最終，山姆·沃爾頓創立了自己的公司，名為沃爾瑪。

沃爾瑪在連鎖零售行業中開始了激烈的折扣競爭，到20世紀60年代後期，一些折扣零售商包括King's、Korvette's、Two Guys和Woolco都被擠出了零售業市場，而行業中剩下企業的邊際利潤也都非常微薄，平均只有銷售額的2%～3%。儘管這個行業競爭形勢嚴峻，但是沃爾瑪依然實現了快速的成長。到20世紀80年代中期，多數零售商包括凱馬特和Zayre's的淨資產收益率平均只有14%，但是沃爾瑪卻達到了33%。沃爾瑪的規模是凱馬特的4.6倍，但是它的市值卻是凱馬特的48倍。到2009年，沃爾瑪實現了4010億美元的銷售額，134億美元的營業收入。

沃爾瑪在折扣零售市場上的競爭理論包括以下三個方面。

第一，在城市中相對偏遠的地方選址，沃爾瑪向居住在這一區域的消費者提供了大量物超所值的服務。而這些區域的市場容量往往只能支撐一家大型折扣零售商，所以沃爾瑪就可以制定比在城市繁華區域的沃爾瑪分店高6%的零售價格，這都歸功於選擇了這樣的市場區域，這意味著避開了其他的競爭對手。

第二，沃爾瑪建設了一套在零售業中非常有效且成本很低的物流網絡。在建立了幾個大型配送中心後，沃爾瑪開始將每個分店中的詳細存貨信息收集到信息系統中。通過這些有關產品存貨的信息可以實現及時、足量的訂貨，從而保證供貨充足，而不必擔心在倉庫中積壓了太多的存貨。通過它的自有運輸網絡的高速運轉和與供應商的協調，與凱馬特等競爭對手相比，沃爾瑪能夠獲得6%～7%的成本優勢。

第三，山姆·沃爾頓創造了一種可以有效激勵員工的組織文化和經營模式。為了突出低成本的重要性，沃爾頓建造了一個看起來非常像倉庫的總部。山姆一直開著他那輛破舊的卡車，即使在他成為了美國最富有的人之後也依然如此。員工在他這種做事風格的影響下，共同創造了高於行業平均水平的運作效率和低於行業平均水平的殘損率。

當然，沃爾瑪也面臨挑戰。首先，在20世紀90年代早期，允許沃爾瑪制定相對高價的遠郊市場大部分已經被開發光了。為了實現繼續增長，沃爾瑪必須在競爭更加激烈的繁華區域進行擴張。其次，為了順應零售業中倉儲式銷售的趨勢，沃爾瑪引入了山姆折扣大賣場。雖然折扣賣場有自己的獨特優勢，但是相比於折扣零售店，它的利潤率更低。同時，沃爾瑪在成長過程中也遇到了阻力。在幾個新英格蘭州區中，當地商人和社區領袖聯合起來阻止沃爾瑪改變已有零售物流網絡，他們的生活和工作方式都與這些網絡緊密相關。另外，沃爾瑪在美國以外的國際市場的擴張過程中，有些並不順利，相比預期花費了更長的時間才取得利潤。在經過近10年的掙扎後，沃爾瑪最終在墨西哥實現了贏利，但是在加拿大的併購在許多年裡都沒有產生利潤；在德國的併購也非常不成功，最終在2006年退出了德國市場。甚至，一些觀察家認為隨著山姆·沃爾頓的去世，曾經對沃爾瑪成功至關重要的那種特殊的員工文化也開始逐漸消散。