e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理：運作、戰略與信息技術 v9

案例10-2　聯邦快遞收購國際老虎¹¹

作為美國成功案例之一的聯邦快遞公司，創立於田納西州的孟菲斯市。當時瞭解弗雷德·史密斯想法的人恐怕誰都沒有料到他的小公司會給航空貨運業帶來一場革命。

1972年，民用航空委員會規定，總重量小於75000磅的飛行器的經營者可以劃歸為“空中的士”，不需要獲得“公眾便利和需要”的執照就可經營。這使聯邦快遞滲透到根深蒂固的航空貨運業成為可能。聯邦快遞1972年訂購了33架Dassault獵鷹鼓風式噴氣飛機，並於一年後開始經營。1973年4月17日，公司遞送了18件包裹，成為第一個提供全國性隔夜遞送業務的企業。

聯邦快遞的基本原則之一是利用中心輻射系統。所有包裹首先送到孟菲斯，在夜晚分類，然後於次日早晨送達目的地。這套系統使聯邦快遞可以用最少數量的飛機服務更多數量的城市。它也提供緊密控制和高效的地面作業。隨著包裹跟蹤系統的安裝，這套包裹遞送系統很快變得日益重要。

在頭兩年的經營中，聯邦快遞均發生虧損。但是，由於收購了國際老虎（Tiger International），1988年該公司的收入超過50億美元。

聯邦快遞於1984年開始全球擴張，當時它收購了Gelco International公司。1985年，聯邦快遞的首架航班飛抵歐洲。在同一年，它在比利時的布魯塞爾建立了歐洲總部。

國內的經營也得到發展。1986年，它在加利福尼亞的奧克蘭和新澤西的紐瓦克建立了地區中心。1987年，在印第安納波利斯建立分揀設施，檀香山被選為遠東總部。同年，聯邦快遞獲准經營到日本的小型貨運航線。次年，公司開始經營飛往亞洲的經常性貨運航線。

然而，國際擴張並沒有立刻帶來國際經營的成功。在亞洲，因條約的限制，它的飛機只能以運力的一半飛行；在南美經營中，當固定航班著陸後，因缺乏輔助飛機，公司的遞送承諾受到損害。甚至更糟的是，收購的歐洲公司中的許多經理已經辭職。

聯邦快遞為解決國際業務瓶頸，於1988年12月做出一項重大決策，宣佈計劃收購世界上最大的重型貨物航運企業國際老虎公司，即飛虎公司（Flying Tigers）的母公司。收購價大約為8.8億美元。

通過這項行動，聯邦快遞一下子就躍居國際貨運市場的最前沿，得到了其他21個國家的著陸權。然而，國際老虎的加入並非沒有挑戰。例如，此次槓桿收購使聯邦快遞的長期負債增加2倍多，接近20億美元。此外，聯邦快遞涉足傳統的重型貨運業務，其中大多數不能隔夜送到，這與聯邦快遞的傳統市場有明顯的偏離。兼併後的聯邦快遞公司面臨的最大困境之一是，如何將兩家公司的員工隊伍整合。

美國國內航空貨運業的主要參與者

聯邦快遞是美國國內最大的隔夜郵遞公司，其國內市場份額超過40%；聯合包裹服務（UPS）公司和DHL公司（總部在布魯塞爾的國際郵遞公司）以及其他公司瓜分了剩餘的市場份額。聯邦快遞1988年營業收入為39億美元，淨收入為1.88億美元。然而，自1985年以來，聯邦快遞在國際業務上虧損了近7400萬美元，從而促使公司收購國際老虎公司。此次收購於1989年1月31日得到美國政府的同意，不僅使該公司順利打入另外21個國家，同時在重型貨物運輸上取得了強有力的位置。

UPS公司進入隔夜快遞市場引發了價格戰，1984年後，聯邦快遞在每件包裹上的收入減少了15%。聯邦快遞遭受的另一個打擊是，在Zapmail上損失了3.5億美元，因而公司於1986年停止了該項業務。作為通過衛星傳輸文件的服務，Zapmail很快由於傳真機的普及而被淘汰。

然而，聯邦快遞確實提供給顧客幾種其競爭對手無法比擬的獨特好處。例如，它提供1小時的“隨叫隨到”接送服務。通過信息系統COSMOS的數據，聯邦公司保證在30分鐘內顯示其所負責的任何包裹的確切位置。聯邦快遞發現，這種為顧客帶來的保障有助於保證業務持續的增長。

競爭的性質

由於最近的價格戰，航空貨運業經歷了一系列合併。另外，為了擴大國際貿易和開拓新的路線和服務（如包裹跟蹤），國內和國外快遞公司之間結成了多種營銷聯盟。

當UPS公司1982年進入隔夜包裹市場後，競爭加劇，拉開了一系列價格戰的序幕。這傷害了所有的空運企業，聯邦快遞平均每件包裹的收益在1983～1988年間下降了30.3%。

幸運的是，價格削減策略最終沒有收到預期效果。當引發價格戰的UPS公司1988年10月宣佈削價時，它的競爭對手拒絕跟隨。1993年1月，UPS公司宣佈六年來的首次提價，對隔夜業務提價5%。然而，諸如持續過度膨脹的生產能力、低轉換成本和高退出壁壘等幾個因素將繼續使航空貨運業處於極端競爭狀態。

航空貨運環境

儘管情形有所改善，但行業內部競爭和敵對行為仍然阻礙著行業的發展。由於行業運輸能力過剩，企業會想盡一切辦法裝滿飛機，但它們會發現承運包裹的收益繼續下降。不僅如此，由於運能過剩，客運公司重新進入貨運市場。所有這些因素都促使目前的競爭者合併業務，以期實現規模經濟。

此外，客運航空公司以更大的活力重新進入航空貨運市場，這也無助於運能的利用。所有這些因素都促使當前的參與者鞏固其業務，以期實現更大的規模經濟。

技術給航空貨運業帶來雙重影響。傳真機搶走了隔夜文件遞送業務的一大塊市場；另一方面，數據庫技術的改進使公司可以向顧客提供另外一項有價值的服務：改善了重要貨物狀態的跟蹤信息。

直到現在，大量的公司為顧客提供較低的價格，但是，因為它們分佈廣泛，顧客不可能有效地控制空運公司。同樣，航空貨運公司繼續對它們的供應商保持優勢。由於可以買到舊飛機，因而它們較少依賴飛機製造商。大量低技能勞動力的存在使分揀中心的勞動力成本降低。然而，缺乏適用的飛機場設施使商業空運公司面臨嚴重的問題。這些公司不僅在美國面臨缺乏著陸地點的問題，而且進入擁擠的國際航空中心時還要受到政府的嚴格控制。

全球市場分佈

隨著全球經濟持續萎縮，經濟增長更加相互依賴，顧客需要新的服務來支持生產過程。其中最著名的是很多美國公司從日本對手那裡學來的準時生產系統。這種系統消除了傳統製造業中普遍的庫存需求，包括原材料、半成品和成品庫存。毫無疑問，這樣一項計劃的成功有賴於在恰當的時間、恰當的地點提供恰當的部件。

快捷的航空運輸在按時遞送所需原材料中扮演著可信賴的角色。聯邦快遞和它的競爭對手已成功地同製造業簽署了協議，提供所需的物流專業知識，以支持它們準時生產系統的實施。從本質上看，飛機已成為“飛行的貨棧”。隨著這個領域的增長，老虎公司加入聯邦快遞後必將在與國際製造企業有關的重型貨物運輸領域大有作為。例如，越來越多的亞洲製造的零部件被運往美國進行最終組裝。

POWERSHIP計劃

為進一步開發業務，聯邦快遞開發了POWERSHIP計劃。這是一個將顧客端的終端整合在一起的程序，使聯邦快遞能夠及時瞭解顧客的需求。為簡化日常發貨過程，一套自動程序可以跟蹤運輸，還可提供價格信息、打印收據。這個裝置有助於消除使用清單和發票管理的需要。

在聯邦快遞，顧客自動化預計將發揮越來越重要的作用。該公司一直保持著技術的爆炸性增長，而且現在還提供多種輔助資源，如兼容解決方案計劃、開發者資源中心、聯邦快遞運輸管理軟件和聯邦快遞電話。通過將技術創新與可靠的按時交付聯繫起來，聯邦快遞正在實現其更貼近顧客的目標。

企業文化

很多人認為，如果聯邦快遞公司需要被迫處理與工會談判的壓力，那麼，它就不可能發展到目前的規模。儘管已經進行了工會化的嘗試，聯邦快遞公司還從來沒有僱用過加入工會的員工。1976年，國際機械師協會和航空工會試圖組織公司的技工加入，但是被拒絕了。同樣，在同一時期聯邦快遞公司的飛行員拒絕加入航空飛行員協會。1978年，卡車司機協會試圖將分揀中心的分揀員組織起來，但是沒能得到足夠的簽名進行投票。

儘管有令人羨慕的人力資源記錄，聯邦公司能否繼續保持過去的績效還很難說。因為國際老虎的加盟，聯邦公司不得不將飛行老虎工會同它自己的非工會環境融合起來。從前，聯邦公司的員工願意做超過他們職責的工作，這使公司相對UPS有一個顯著的優勢，因為UPS是全美最大的團隊成員聯合兄弟會的僱主。然而，隨著聯邦快遞和國際老虎合併的進展，許多問題仍有待解決。

收購國際老虎

1988年12月，聯邦快遞公司宣佈了收購飛虎公司的意圖。1989年年初，有四十多年航空貨運經驗的飛虎公司同聯邦快遞合併。除了可以讓聯邦公司打入另外21個國家外，老虎公司的加盟還為這傢俱有侵略性的公司提供了其他幾種優勢。幾乎在一夜之間，聯邦公司成為世界上最大的提供所有服務和所有飛行貨運航線的企業，其規模幾乎是其最接近的競爭者的3倍。由於聯邦快遞公司擁有的龐大機群可以在其新收購的航線上飛行，所以它不再被迫同以前未服務過的市場上的其他公司簽署合約了。

增加重型貨物服務被看成是聯邦快遞對其傳統包裹快遞業務的提升。合併之舉與公司放棄萎縮的文件服務而將注意力集中到高邊際收入的成箱業務上的計劃正好吻合。在先前的兩年時間裡，成箱運輸業務已經增長了53%，產生了80%的總收入和90%的利潤。

像前文所說的，從不利的一面看，合併帶來了20億美元的債務，重型貨物業務的資本密集程度使公司更容易受到經濟波動的影響。儘管合併同計劃完全相符，但聯邦快遞公司在重型貨運市場還是一個新手。

另外一個障礙是，飛虎公司合併前的許多顧客是競爭者，它們通過老虎公司來達到像聯邦快遞公司一樣無法涉足的市場。

最後，聯邦快遞公司不得不將6500位加入工會的老虎公司的員工與無工會的公司環境相融合。儘管飛虎成立之初的企業家精神與聯邦快遞所珍視的企業家精神大致相同，但該運營商在其存在的早期就已經有員工是工會成員。

在合併時，老虎公司工會的關係被切斷了。聯邦公司許諾給所有員工找到職位，但是批評者認為，工會背景的老虎員工會削弱聯邦快遞公司的企業文化。聯邦快遞是否可以繼續它的成功似乎取決於其影響老虎員工生活方式的能力，而不是相反。

問題

1.描述聯邦快遞公司的增長戰略。這個戰略與競爭對手的戰略有何不同？

2.收購國際老虎公司涉及哪些風險？

3.除了合併聯邦快遞公司與飛虎公司的飛行員的問題外，在完成合並時，預期還會發生什麼問題？

4.根據前幾問的回答，為弗雷德·史密斯提出一個解決收購中潛在問題的行動方案。