e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理：運作、戰略與信息技術 v9

10.4.1　常用的國際化戰略

Bartlett和Ghoshal開發瞭如圖10-3所示的常用框架，以便在各種條件下對國際戰略進行分類。⁵適當的戰略將取決於兩種維度，全球整合能力和本土化程度。

全球整合能力是指是否存在規模效益或者在全球利用某一資產和競爭優勢的機會。本土化程度是指為了適應當地文化和需要提供定製化服務的必要性，包括適應東道國政府的控制。圖10-3顯示，當企業處於雙低象限時將很少採用國際化戰略，而處於其他三個象限的企業需要決定從哪個方向進入國際市場。

圖10-3　通用全球化戰略

1.全球戰略

對於全球戰略而言，世界被視為一個可以以同質方式或至少在各國之間整合的大市場。那些具有很強的品牌知名度或者獨特性的企業（例如宜家，一家瑞典的全球性傢俱、家庭用品和配件零售商）或者行業的領袖（如新加坡航空公司）就採用這種戰略。城市銀行將自己定位於全球銀行，承諾顧客可以以任何方式、在任何地方和任何時間進行銀行交易。

2.多國戰略

像Fulbright和Jaworski律師事務所、Booz Allen Hamilton諮詢公司和麥格勞–希爾出版社這些提供專業服務的企業經常採用多國戰略。海外分支機構形成具有獨立自治權的聯盟，各分支機構根據所在國的需要提供服務，僱用當地員工，並接受當地管理。

3.跨國戰略

當可以從某一資本的複製（如調研和專業經驗）中獲得利潤時可以採用跨國戰略，但是服務交付過程必須根據當地的需要調整。與宜家不同，“R”Us玩具商店給予地方管理者以更大的自由去適應當地玩具偏好，但要建立在嚴格的店面設計和集中採購基礎上。許多企業如麥當勞都是通過調整從全球戰略定位轉向跨國戰略的。例如，根據當地顧客習俗和口味調整菜單，如在意大利提供蔬菜三明治，在德國供應啤酒。