e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理：運作、戰略與信息技術 v9

案例9-1　布默諮詢公司¹⁷

布默諮詢公司（BCI）原本是一家區域性會計師事務所Varney & Associates的分支機構，由獨立股東L.Gary Boomer管理。1995年，由於該分支機構收入的增加，事務所將諮詢和財務業務分開，成立了全資子公司，即由Boomer管理的布默諮詢公司。1997年，Boomer通過贖買其合夥人協議，將BCI變成一家創業公司，併成為其CEO。

在專業技術和公司方面，L.Garry Bommer被公認為會計領域的權威人物。自1995年開始，他便一直被《今日財務》（Accounting Today）列為會計領域內100名最具影響力的人物之一。他諮詢和談論的話題涉及國際範圍內的管理和技術問題，例如戰略和技術規劃、補償、創建培訓/學習文化等。他扮演著計劃推動者的角色，提供培訓服務，並服務於多個顧問委員會。

會計行業

1989年以前，會計行業一直被分為“八大”和“其他公司”。受行業合併和醜聞（主要是著名的安達信會計師事務所和安然公司的財務舞弊案）的影響，該行業變為“四大”和“其他公司”。近年來的一些醜聞也導致人們呼籲增加更多的管制和立法。這些問題影響了與任意一家四大會計公司做業務的成本以及這些公司員工的工作量。結果，顧客和員工正在把目光投向較小的國家和區域性的公司（也就是那些“其他公司”）。

醜聞也導致人們更加關注該行業在倫理和管理上的問題。該行業的主要問題是，當公司從合夥模式變為公司管理結構時，對公司管理、文件管理和記錄保存、接任計劃、離岸退稅準備、戰略規劃和一般管理（例如人力資源和補貼）等方面提出了日益增長的要求。該行業也因為遲遲不採用可為顧客帶來可觀利潤的硬件和軟件技術而聲名狼藉。

BCI的早期運營

布默諮詢公司的顧客基礎包括不分規模和地域的各種會計師事務所。顧客既包括如同“四大”類型的大公司，也有小到只有幾名員工的公司。從地域上看，顧客主要來自美國、英國、澳大利亞、加拿大和印度。顧客主要期望從BCI獲取一系列的服務，即從傳統的一對一專門服務，到成為布默技術環上的一員。服務的寬度使BCI成為很多公司戰略流程中必不可少的一部分，並且定位為行業內能指導眾多企業的教練。

在BCI成立的早期，週日下午從堪薩斯城飛往紐約是Boomer生活中的常態。起初顧客分佈在美國和加拿大，他可能週一和週二在紐約，週三在聖迭戈，週四在密西西比州的傑克遜，然後週五的晚上回到家中。這樣的進度計劃很有必要，可以讓Boomer於這些天中在顧客辦公所在地與顧客進行一對一諮詢，及時地提供諮詢服務。對任何人來說，這種行程安排，是令人疲憊不堪的。所以，Boomer思索著減少行程的辦法。他意識到很多顧客，特別是那些規模和問題類似的公司，可以運用將他的知識和經驗整理後的標準化的服務包。

之後，BCI從一對一的定製化項目服務發展成為一種更標準化的服務包。如今，這些服務內容被打包成一個5階段的流程導向的解決方案，即圖9-6所示的技術領導流程。

圖9-6　技術領先過程

Boomer技術圈——一項服務創新

基於對減少行程和標準化流程所做的努力，Boomer開發出一套獨特的改變了BCI業務模式的服務包，從此不再需要頻繁地去顧客所在地開展一兩天的項目，而是建立了顧客可以前往BCI的布默技術圈。

布默技術圈來源於“圓桌”的概念，使顧客分享共同關注的問題和解決方案。在密蘇里州堪薩斯城的一家酒店，BCI為分散在各地的顧客提供了一箇中心地點。圈子中的成員被置於10個不同的圈子之一，而每個圈子每年會舉行3次1～1.5天的會議。每個圈子由15～20個具有同樣規模、收益逐步增長以及具有同樣問題和擔憂的公司派出的兩名員工組成。除非各方同意，BCI避免將在同一個區域屬直接競爭對手的顧客放置於同一圈子內。

這些圈子會議被設計為要滿足一系列目標，其中“探討”被Boomer視作會計行業“熱點話題”中的問題；通過在“突破”部分安排顧客間的和參與導向的報告演講而實現信息共享；通過90天的遊戲計劃體會責任的含義，提交進展報告以及未來會議的計劃。

會議的關鍵點在於顧客之間的信息共享。在“突破”部分和參與導向的演講中，會員分享那些在他們公司產生最大壓力的問題和他們所採用的解決辦法。該部分只有5～7個參與者，會營造成知識傳遞的親密氛圍。參與導向的演講被指派給參與之前會議的會員，是會員同意探討的行業內的話題。

BCI的員工在會議上扮演著推動者的角色，只是在12個小時的會議時間外做2個小時的信息介紹。這種做法有助於顧客在面對當今會計行業的主要問題時保持同步性，並在會議期間給BCI員工亮相的機會。

問責是用90天的比賽計劃和進度報告來實現的。在每一個會議最後，每一個參與者填寫一個90天遊戲計劃表，包括未來三個月的短期目標。這個計劃在交流會上由參與者分享。在後面會議開始時，每一個參與者要填寫一個項目報告，目的是讓成員反饋那些已經完成的目標和那些要求的附加工作。項目報告也要在參與者之間交流分享。這個過程達到了問責的目的，也增加了同樣壓力的因素。

最終，技術圈也包括了規劃過程中下一次會議的成員，布默諮詢公司可以提出下一個會議議程的建議，但是想法和最終的決定由技術圈的成員確定。由於這個過程直接來自一線成員的意見，因此也有利於確定內容是不是最新的和最相關的。

關係和象徵

BCI作為會計公司的教練，確保了圈內會議內容及時有效，發展了與自己顧客的長期關係。每個會議都強化了社會關係的建立：如早餐是每天會議開始之前的準備，並且自助雞尾酒和午餐時間為團隊成員交流提供了兩個附加機會。這些行為提供給顧客和布默諮詢公司面對面討論的機會。

BCI也特別注重每一個細節，以確保一切都有利於提高這個圈子的信譽和獨特性。會議在堪薩斯城費爾蒙特廣場酒店（堪薩斯城最好的酒店之一）舉行，大多數成員參加了會議。通過給予圈內成員進入布默公司網站（www.boomer.com）的專屬網頁並使用非圈內成員不能使用的工具來實現獨家經營。

問題

1.布默技術圈怎樣闡明雙向服務供應關係的概念？

2.布默諮詢公司是怎樣在服務交付過程中使得顧客成為合作者的？

3.布默諮詢是如何實現槓桿作用的？

4.布默技術圈能否應用在其他領域？在實現這個戰略目標的時候，會面臨哪些風險？