e2 Philip Kotler 市場營銷學 v11
11.1.3 零售業的發展趨勢
零售商運營的環境殘酷、變化迅速,這樣的環境既提供了巨大的商機,也存在著巨大的威脅。消費者的人口特徵、生活方式和購物方式以及商家的零售技術都在發生著迅速的變化。為了取得成功,零售商必須謹慎挑選自己的目標細分市場,並給自己以明確的定位。在計劃和執行競爭戰略時,零售商將不得不把下列零售發展趨勢考慮在內。
1.放緩的經濟和緊縮的消費
幾年的經濟良好(對零售商來說)之後,新一輪的經濟低迷使得很多零售商從頂峰跌倒了谷底。即使是在經濟復甦期間,零售商也可以感受到消費者消費模式的改變對未來的影響。
一部分零售商依舊可以在經濟低迷時期獲益。例如,隨著消費者越來越精打細算,盤算著如何從購物中縮減開支,一些大型折扣店(如好市多)搶先從喜歡討價還價的消費者那裡覓得商機。同樣,低價快餐零售商麥當勞也從它的同類競爭者手中奪得一份市場。
然而,對大多數零售商來說,低迷的經濟就意味著艱難的光景。最近幾家大的零售商相繼破產或關門倒閉——一些家喻戶曉的如Linens’n Things、電路城、KB Toys、Border Books和Sharper Image,事實上,這些只是其中一部分而已。另一些零售商,從梅西百貨、家得寶到星巴克都開始進行裁員、削減成本,併為顧客提供實實在在的折扣以吸引他們重新回到店中購物。
在降低成本、提供促銷價格的基礎上,很多零售商在定位方面需要增加新的籌碼。例如,家得寶用一個節儉的主題:“更多的節省,做更多的事情”取代了“我們可以幫助你做到這一點”的主題。類似的,全食食品超市的自有品牌365 Everyday Value用有趣的廣告標題進行品牌推廣,如“天價,但在一個好辦法”“購買我們365 Everyday Value產品絕對物有所值”。在最近的經濟低迷階段,隨著銷售量的大幅下降,塔吉特史無前例地在電視廣告中加入了自己的價格信息。“我們的主張是‘更少付出,更多期待’,”塔吉特的營銷人員說,“我們將工作重點更多地放在‘更少付出’的承諾上。”即使是在經濟衰退後期,塔吉特的營銷也將繼續關注在務實的價格和節約上。20
在應對經濟危機的過程中,零售商必須慎重行事,不要讓短期的營運行為影響到今後長期的構想和定位。例如,極端的價格折扣雖然可以提高時銷售,但是將損害品牌忠誠度。相較於降低成本、削減價格,零售商更應該專注於與長期市場定位有關的建立良好的客戶價值。例如,儘管有利於塔吉特定位的“更少付出”的實現,塔吉特並沒有放棄使它與沃爾瑪和其他折扣商區分開來的產品質量和設計。當經濟復甦時,儘管它傾向於降低價格,塔吉特仍宣稱繼續堅持它的價值等式中的“更多期待”這一方面。
2.新的零售形式和縮短的零售生命週期
為了適應新的市場情況和顧客需求,新的零售形式不斷湧現,但是,新零售形式的生命週期卻正在縮短。百貨商店用了大約100年的時間才達到其生命週期的成熟階段,而更多近期的零售形式,如倉儲商店,只用大約10年的時間就達到了成熟期。在這樣的環境中,看起來非常穩固的零售定位可能會快速地崩潰。在1962年(沃爾瑪和凱瑪特創立的那一年)10家最好的折扣店中,沒有一家生存到今天。因此,零售商再不能因為擁有成功的模式就高枕無憂。為了保持成功,它們必須不斷做出調整。
很多零售創新都可以用車輪銷售法則(wheel-of-retailing concept)中的一部分加以解釋。根據這一原則,很多新的零售形式開始時都是採用低收益率、低價格和低檔次的營運方式,這對那些因成本和收益率的提高而變得“臃腫”的既有零售商形成了挑戰。新型零售商所取得的成功使得它們升級自己的設施,提供更多的服務。結果,成本提高了,迫使它們提高價格。最終,新型零售商也變得與它們所取代的傳統零售商非常相似了。當更新型的零售商以更低的成本和價格出現的時候,新一輪的週期又開始了。車輪銷售法則似乎可以解釋百貨店、超市和折扣店最初的成功和後來的麻煩,也能夠解釋廉價零售商近期的成功。
新的零售形式不斷出現。例如,很多零售商現在嘗試臨時的彈出式商店,將它們的品牌促銷給季節性購買者,以實現紛紛購物的情景。例如,在2010年假期期間,玩具反斗城設立600多個臨時的彈出式玩具精品店,多設在商場,前身是最近破產的KB Toys的玩具商店。同樣,蘋果公司在得克薩斯州的奧斯汀,在一個廢棄的商店前開了個彈出式商店,花費了兩個星期用以幫助應對圍繞推出的iPad 2的洪水般的需求。21
如今的零售模式正走向趨同。越來越明顯的,不同類型的零售店向同樣的消費者以同樣的價格銷售同樣的商品。例如,如果你想買到名牌家電,你會發現百貨公司、量販店、家裝店、價外零售商、電子超市和許多網店都在爭奪相同的客戶。如果你在西爾斯找不到你想要的微波爐,你可以在街對面的勞氏或百思買以更好的價格找到一個或可以直接從亞馬遜或Ritz Camera.com訂購一個。消費者、產品、價格和零售商零售的趨同叫作零售趨同。這種融合的趨勢意味著零售商之間更激烈的競爭,不同類型的零售商要想用差異化來定位自己的產品將變得更加困難。
3.超大型零售商的崛起
龐大的大眾零售商和超級專賣商店的崛起,垂直化營銷系統和採購聯盟的形成,以及零售業的聯合和兼併浪潮已經創造了孕育具有超級實力的超大型零售商的種子。通過其先進的信息系統和採購力量,這些零售巨頭能夠為顧客提供更大範圍的商品選擇、良好的服務以及更多的價格優惠,因此,它們可以通過兼併那些比較弱的小型競爭者變得更加強大。
超大零售商也正在使零售商和製造商之間的權力天平發生傾斜。現在幾家零售商控制了接觸龐大顧客群的通道,這使得它們在處理與製造商的關係時處於有利位置。例如,你可能從來都沒有聽過特種塗料密封劑製造商RPM International,但你可能已經使用了許多熟悉的自有品牌,如Rust-Oleum塗料、Plastic Wood和Dap填料、Mohawk和Watco、Testors的水泥和油漆,所有這些都可以在當地的家得寶商店購買。對於RPM來說,家得寶是一個非常重要的客戶,佔有顯著的銷售份額。然而,家得寶的銷售額——6 800億美元是RPM的銷售額為34億美元的200倍。因此,零售巨頭而且往往會利用它的權力迫使RPM和成千上萬其他規模較小的供應商做出某些讓步。22
4.非傳統零售業的成長
我們中的大多數人仍然是通過傳統的方式購買自己所需的大多數商品:我們去商店、找到自己需要的東西,耐心地排隊等待用現金或信用卡結賬,然後把商品帶回家。然而,消費者現在有了一系列更廣泛的選擇,包括直接購物和網上購物。我們將在第14章介紹直銷和網絡營銷,這是當今增長最快的營銷模式。
由於現在網站的易用性更高,提供的網絡服務更好,搜索技術越來越成熟,網絡零售商的業務都非常繁榮。事實上,雖然當前網上零售業的營業額僅佔全美國零售營業額的5%,但是,網絡購買的成長速度已經遠遠超過了整體的零售購買速度。儘管經濟不景氣,但是去年美國網絡零售的銷售額達到1 650億美元,並將在2015年達到2 790億美元。23
網絡零售商同樣對商店零售商產生了很大的影響。這裡有一些令人吃驚的統計數字:80%的顧客去商店購物前要在網上搜索相關的產品;62%的顧客說他們在網上搜索花費的時間約為去購物的一半;62%的顧客表示他們每週在網上要花上至少30分鐘的時間以決定是否購買或者買什麼。儘管你期望消費者搜索一些貴重的商品如消費類電子產品,現如今他們也在搜索每天的消費者產品。根據一項研究,在購物前超過1/5的消費者搜索食物和飲料,將近1/3的搜索寵物產品,39%的搜索嬰兒用品。24
因此,顧客決定去商店購物還是在網上購物將不再是個問題。越來越多的顧客將實體商店和網上商店合併成了一個購物過程。事實上,互聯網孕育了一個全新的購物方式。不管是購買汽車、房產、電子產品、消費品或醫療服務,如果不能在網上查到物品的詳細情況,很多人是不會買任何東西的。
所有類型的零售商都已經建立了自己的直銷和網絡營銷渠道。大型零售商如西爾斯、史泰博、沃爾瑪和百思買的網絡營銷迅速發展起來。一些純粹的網絡零售商已經在網絡上取得了很大的成功,如亞馬遜、Zappos.com,網上旅行公司Travelocity.com和Expedia.com等。還有一部分營銷者將網絡用於拓展市場,擴大銷售額。
但是,網上銷售額預期增長量中的很大一部分將來自複合渠道零售商——那些能成功地融合虛擬和實體世界的“磚塊加水泥”型營銷者。近期的前20個網上零售網站中,70%屬於複合渠道零售商。25 例如,在很大程度上是由於在網上銷售的快速增長,現在高檔的家居用品零售商Williams-Sonoma超過40%的總收入來自其直銷渠道。和許多零售商一樣,Williams-Sonoma的發現,它的許多最好的客戶都會線上和線下訪問和購物。除了提供網上購物,零售商通過網上社區、社會媒體、移動應用、博客以及特殊的在線課程做客服。“互聯網已經改變了我們的客戶購物的方式,”Williams-Sonoma的CEO勞拉·阿伯(Laura Alber)說,“在線品牌體驗是鼓舞人心的。”26
5.零售技術的重要性日益突出
零售技術作為競爭武器變得越來越重要。技術領先的零售商都採用先進的信息技術和軟件系統以進行更為準確的預測,控制存貨成本,從供應商那裡進行電子化採購,商店之間利用電子郵件相互聯繫,甚至以此向店內的顧客銷售。零售商已經採用成熟的掃描結算系統、無線射頻識別技術、商品處理技術及與顧客相連的信息共享技術。
或許,在零售技術方面最令人瞠目結舌的進步在於今天的零售商與顧客聯繫的方式。如今的顧客充分地享受到了網上購物帶來的便捷和迅速,並且他們還可以通過網絡監控購物流程。網絡因為能及時瞭解競爭產品和價格的信息,使得消費者只要喜歡,不管何時何地都可以購物。這是現實世界的商店所無法比擬的。
但是,零售商試圖在商店中引進網站中的技術以滿足新的顧客需求。零售商開始普遍使用觸摸屏售貨廳、手持式購物輔助器、顧客會員卡以及自助掃描設備以儲存信息目錄。例如,彭尼百貨在選擇的商店安裝了“Find-More”亭子,包括52英寸觸摸屏,該可以讓顧客看到零售商的全系列產品,給自己或朋友發送電子郵件數據項,或掃描條形碼來了解更多關於產品並得到額外的建議。The Limited很快就會在一些商店安裝互動鏡子,讓購物者觀看一件衣服,然後再去更衣室前將衣服投射到她身體。她可以利用鏡子,看到不同的顏色,找到匹配的鞋子和配飾,併發送圖片到她的Facebook個人主頁。連鎖超市Stop&Shop現在提供手持掃描儀以協助消費者。27
為了促使消費者從過道推出自己的車,加快結賬,普遍提高購物體驗,Stop&Shop為客戶提供移動手持掃描儀掃描。購物者通過信用卡購物,然後掃描和包裝他們所購買的產品。設備保持整個購買環節的運行。由於客戶蜿蜒穿過過道,根據每個顧客的購物歷史和當前的選擇,掃描儀顯示售價併發出電子優惠券。當客戶在店裡的其他地方購物時他們甚至可以使用掃描儀給熟食櫃檯下訂單。當客戶到達熟食櫃檯,訂餐已經準備就緒,並很快通過自助結賬專用車道完成支付。掃描儀能處理Stop&Shop10%左右的業務。這項新技術不僅使購物速度更快、更全面,為客戶提供更多方便,也減少了門店營運成本。
6.綠色零售
如今的零售商越來越採用有利於環境可持續發展的行為,他們正在綠化它們的商店和運行,提供更加環保的產品,啟動有助於消費者更加註重環保的方案,並和渠道夥伴一同合作減少對環境的影響。
在最基礎層面上,大多數大型零售商正在通過建築設計、施工和操作使它們的商店更長久的環保。例如,新的西夫韋商店採用廣泛的回收和降低方案,風能和太陽能電池板供電,以及使用來自當地的可再生建築材料。同樣,麥當勞的金色拱門現在也在綠化。其新的生態友好的餐廳是按一個全新的生態圈的標準設計的。28
在北卡羅來納州卡里,出現一種新的“綠色”麥當勞餐廳,大多用再生建材建築和裝潢。停車場由透水路面磚製造,它可以吸收清除雨水並過濾到水池中。外部和內部採用高效節能的LED燈照明,能節約78%的能源,比傳統照明持續時間長10~20倍。餐廳的綠化工作是用原生抗旱植物,用水少,它們需要的少量水來自雨水渠道,由屋頂超級高效率的空調系統冷凝而成。在餐廳內,太陽光從日光浴室天窗照進,減少了能源的使用。複雜的照明系統通過天窗的光線進入情況來調整室內照明。餐廳裝滿了由再造材料製成的物品(例如可回收的地磚、由再生玻璃和混凝土製成的櫃檯),選擇的塗料和化學清潔劑對環境的影響很小。還有高效率的廚房設備和節水、低流量的水龍頭和廁所。餐廳甚至還為客戶提供了電動汽車充電站。
零售商也綠化了它們的產品品種。例如,彭尼百貨的Simple Green指定要求商店品牌的產品是有機的,可再生的或是可以回收利用的。同樣,西夫韋公司提供自己的Bright Green家居護理用品產品線,有可生物降解和自然衍生成分製成的清潔劑和洗衣皁,高效節能燈泡以及100%的再生材料製成的紙製品。這樣的產品既可以促進銷售也可以提升零售商是家負責任公司的形象。
許多零售商也紛紛推出計劃,幫助消費者做出更環保的決定。史泰博的Eco Easy項目可幫助消費者確定在其商店出售的綠色產品,並可以很容易地回收打印機墨盒、手機、電腦和其他辦公技術產品。史泰博每年回收約3 000萬個打印機墨盒和400萬磅的電子產品垃圾。同樣,百思買的“Greener Together”計劃,幫助客戶選擇更節能的新產品,並回收舊的。29
最後,許多大型零售商與供應商和分銷商聯手創造更多可持續的產品、包裝和分銷系統。例如,亞馬遜與其銷售產品的生產商緊密合作,共同致力於減少和簡化產品包裝。除了自己推行可持續發展的舉措,沃爾瑪通過其巨大的購買力,敦促它的供應商軍團改善其對環境的影響和做法。零售商甚至開發了一個全球範圍內的可持續發展產品指數,給供應商排名。它計劃將這個指數轉變成一個可供消費者做更環保的購買決策時候可以參考的簡單的評級。
綠色零售給高端和低端產品線都帶來很多好處。可持續的做法通過吸引消費者支持環境友好的賣家和產品。它們還有助於降低成本。例如,亞馬遜減少包裝旨在努力提高客戶的便利性和消除包裝缺失的同時節省包裝成本。一個環境友好的麥當勞餐廳不僅吸引客戶,還能幫助拯救我們的星球,同時實現成本較低的運作。
7.大零售商的全球擴張
那些擁有獨特的經營方式和強大的品牌定位的零售商越來越多地開始向其他國家進軍。很多零售商進行國際化擴張的原因是自己國家的市場已經趨於成熟和飽和。在幾年的時間內,一些美國的零售巨頭(如麥當勞)已經因為其勇往直前的營銷膽識而成為全球市場的明星。其他的零售商(如沃爾瑪),也在快速地建立自己的全球商店。沃爾瑪在14個美國以外的市場擁有4 600多家商店,看到了令人興奮的全球擴張潛力。僅是它國際分店的銷售額就超過1 090億美元,同時,也比其競爭對手塔吉特全年總銷售額——670億美元還要多出60%。30
然而,大多數的美國零售商在全球性擴張方面仍然明顯落後於歐洲和亞洲的零售商。全球前20家零售商中有9家是美國的,然而只有四家(沃爾瑪、家得寶、好市多和百思買)在北美之外建立分店。而另外的11家非美國零售商中,有8家將業務至少拓展到了10個國家。已經實行國際化運作的外國零售商有法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍和阿爾迪以及英國的樂購。31
法國的家樂福是繼沃爾瑪之後的全球第二大零售商,已經開始了一項野心勃勃的事業——成為國際零售業的領袖。
家樂福現在在歐洲、亞洲和美洲的30個國家設立了16 000多家折扣店。在歐洲它是超級市場和超級商場的引領者。在南美洲、中國以及太平洋沿岸地區這些新興的市場中,家樂福已經取代沃爾瑪佔據了主導地位。家樂福同樣是巴西和阿根廷的市場領袖,它在這兩個國家開設了1 000多家商店。相比之下,沃爾瑪在這兩個國家僅有543家商店。家樂福是中國最大的國外零售商,開設了500多家商店,而沃爾瑪僅有329家。總之,雖然沃爾瑪的銷售額是家樂福的3倍多,但是,在北美之外的大多數市場中,家樂福都遠遠地超過了沃爾瑪。唯一的問題是:這位法國巨人能維持自己的領導地位嗎?儘管從目前整體的零售業績看,沒有一個零售商敢說自己能與沃爾瑪比肩,但是家樂福確實比其他很多零售商擁有更好的主宰國際市場的機會。32
緩衝帶:概念鏈接
專家們很早就預測,網上零售業最終將取代商店零售成為人們主要的購物方式。你怎麼認為?
●在網上書店購買一本書,瀏覽網站,看看它有什麼商品。接下來,在附近的書店或其他書店購書。比較兩種不同的購物體驗,你會在哪裡購物?為什麼?
●網上書店創造了一個理想的“社區”,網上書店有哪些優勢?