e4 Robert Jacobs 運營管理 v15
19.1 什麼是銷售與運營計劃
在本章中，我們主要討論綜合運營計劃 （aggregate operations plan）。它把年度和季度的業務計劃轉化為一般的中期（3～18個月）勞動力以及產出計劃。綜合運營計劃的目標是使滿足當期需求所需要的資源的成本最低。
銷售與運營計劃用於幫助企業提高客戶服務、減少庫存、縮短交貨時間、穩定生產率以及幫助高層管理人員處理業務。該流程旨在協調與市場營銷及銷售相關的主要業務活動以及滿足長期需求所需的運營與供應鏈活動。根據不同的情況，業務活動可能包括報紙廣告的時間安排、停產產品的折扣數量以及直銷促銷。這項流程可以幫助企業實現供給與需求之間的平衡並且一直保持這種平衡。這項流程基於銷售、運營、財務以及產品研發部門之間的通力合作。
銷售與運營計劃是通過一系列會議來制定的，並且以一種制定關鍵終期決策的更高層次的會議為終結。它的最終目標是在各部門之間達成協議，以實現供需之間的最佳平衡。主要的思想是使運營計劃與總體業務計劃相符合。
這種平衡必須要在綜合水平以及單個產品水平達到。在綜合（aggregate）上達到平衡指的是在主要產品組合層次上的平衡。我們必須保證一直有足夠的總體生產能力，因為需求是不斷變化的，所以必須在3～18個月或更長時間內監控我們的預測需求。在規劃未來時，很難精確地知道我們需要多少某種特定產品，但是我們應該知道大概可以賣出多少相似產品的組合。綜合指的就是這種產品的組合。假設有足夠的綜合能力，每種產品的生產量就能滿足每天和每週每種產品的訂單，進而滿足短期的顧客需求。該調度程序受到總能力的限制。
19.1.1 銷售與運營計劃概覽
圖19-1表明了銷售與運營計劃相對於其他主要運營計劃的重要作用。銷售與運營計劃 （sales and operations planning）用於企業保持需求和供給之間的平衡，在運營管理中，我們通常稱這項工作為綜合計劃 （aggregate planning）。這一新術語旨在捕捉跨職能工作的重要性。一般來說，這種活動包括一般管理、銷售、運營、財務以及產品研發。
圖19-1 主要運營與供應計劃活動概述
在銷售與運營計劃中，營銷部門制訂了一項延續至未來3～18個月的銷售計劃。這項銷售計劃一般是以綜合產品組合為單位，並且經常與銷售激勵項目和其他銷售行為緊密相關。在運營方面則開發出了一個運營計劃作為流程的輸出結果，在本章中我們將要深入討論這個計劃。通過對產量和銷量的關注，營銷和運營部門可以聯合開發計劃來滿足需求。當市場上的需求隨著市場趨勢、季節以及其他因素的變化而顯著變化時，這就是一項十分困難的任務。
一家公司的耳機產品族
供給端的綜合計劃由產品族來實現，需求端則由消費者群體來實現。由於銷售與運營計劃流程，人們可以更輕鬆地處理單個產品生產計劃和匹配客戶訂單。典型的銷售與運營計劃以月為週期。銷售與運營計劃將公司的戰略計劃和業務計劃與其詳細的運營與供應流程聯繫起來。這些詳細的流程包括製造、物流以及服務，如圖19-1所示。
圖19-1中的時間緯度被分為長期、中期和短期。長期計劃 （long-range planning）通常每年編制一次，它關注的時間範圍長於1年。中期計劃 （intermediated-range planning）通常涵蓋從3個月到18個月的時間段，時間通常按每週、每月或者有時以每季度單位增長。短期計劃 （short-range planning）涵蓋從1天到少於6個月的時間段，以每天或者每週的單位增長。
長期計劃的活動主要有兩個方面：一方面是公司產品生產的製造和服務流程的設計，另一方面是將產品送至顧客的物流活動的設計。流程計劃則決定用於產品或服務生產的具體技術和程序。戰略能力計劃決定生產系統的長期能力（如規模和範圍）。類似地，從物流角度來看，供應網絡計劃決定如何在企業外部將產品配送給顧客，並做出倉庫選址、所用運輸系統類型的決定。在企業內部，供應網絡計劃包括與生產外包、零部件供應商選擇等相關的決策。
中期計劃的活動包括預測與需求管理以及銷售與運營計劃。預期需求的確定是預測和需求管理的核心。根據這些數據，才能相應地做出滿足需求的銷售與運營計劃。銷售計劃是銷售人員活動的輸入端，是編制營銷計劃的核心。運營計劃是企業製造、物流以及服務活動計劃的輸入端。主生產計劃和物料需求計劃旨在生成詳細的計劃，以指導製造活動確定何時需要零部件。與這些計劃相配合的是物流計劃，用於零部件和產成品在供應鏈裡的運輸。
短期計劃的具體內容主要關注生產調度和發運請求。這些請求需要與在供應鏈內進行實際運輸的車隊相配合。對於服務業，人員的短期計劃是要保證提供足夠的客戶服務並維持公平的員工安排。
19.1.2 綜合運營計劃
綜合運營計劃根據產品類或更廣泛的分類確定中期（3～18個月）的生產率。圖19-1中顯示，綜合計劃在主生產計劃之前制定。綜合計劃的主要目的是確定生產率、勞動力水平和當前庫存的最佳組合。生產率 （production rate）指的是單位時間（例如每小時或者每天）內所生產出的產品數量。勞動力水平 （workforce level）指的是生產某一產量所需要的工人數量（產量=生產率×勞動力水平）。當前庫存 （inventory on hand）指的是前期所存留下來的未使用的庫存。
下面是對綜合計劃問題的正式描述：已知在計劃期T期中第t期的需求預測Ft，確定生產水平Pt 、庫存水平It 以及勞動力水平Mt （t=1，2，…，T），使得計劃期內的相關成本最低。
不同的公司有不同的綜合計劃形式。在有些公司中，綜合計劃是一種標準化的報告，包含了計劃的目標以及計劃所基於的前提假設。在其他企業中，尤其是在相對較小的企業中，工廠主往往只是簡單地計算一下影響總員工策略所需要的勞動力。
綜合計劃所形成的過程也有很大的不同。通常的做法是根據公司的年度計劃來安排，如圖19-1所示。典型的公司計劃包含一個生產上的環節：確定未來12個月中每條主生產線上需要多少單位才能滿足銷量的預測。計劃制訂者利用這個信息來確定如何利用現有資源最好地滿足需求。另一種辦法是，企業把產出所需要的資源換算到同一單位中，並把這作為綜合計劃的基礎。例如，通用的汽車的一個部門被要求在某一工廠生產一定數量的所有車型的小汽車。生產計劃制訂者就可以以所有車型的汽車所需要的平均勞動力水平作為總的綜合計劃的基礎。對該計劃進行一下修改，將要生產的某一特定種類的車型會被反映到短期生產計劃當中。
另一種制訂綜合計劃的方法是將各種生產時序安排綜合起來，並且計算相應的能力需求，來看每個工作中心是不是都具有足夠的勞動力以及設備。如果生產能力不足，需要加班、分包訂單或者僱用額外的工人，就把它細分到每一條生產線並且形成粗略計劃。經過試算或者數學方法，這個計劃形成了一個相對成本較低的最終計劃。
1.生產計劃環境
圖19-2顯示了構成生產計劃環境的內部和外部因素。總體來說，外部環境是超出計劃制訂者的直接控制範圍的，但是在某些公司中，對產品的需求可以被有效地管理。通過營銷和運營部門的密切合作，促銷和降價可以在淡季創造需求。反過來說，當對產品的需求比較旺盛的時候，可以減少促銷活動或者提高價格，使公司可以提供的產品或者服務所獲得的收益最大化。在“收益管理”（yield management）這部分，我們會討論當前為管理需求而實施的一些實踐活動。
圖19-2 生產計劃系統所需要的信息
互補產品可以為面臨循環需求波動的公司服務。例如，剪草機生產企業在春季和夏季面臨著強勁的市場需求，然而在秋冬季節市場需求卻很低。這樣，通過生產在秋冬季需求量很高，而在春夏季需求量較低的互補產品（例如鏟雪車、吹雪機或者吹葉機），生產系統的需求量就變得平滑了很多。在服務業中，這個週期通常以小時而不是月來計算。在午餐和晚餐時間面臨很高需求的餐館，通常會在早上豐富早餐菜單來增加需求。
儘管如此，我們能夠控制的需求量仍然是有限的。最終，在制訂生產計劃時，計劃制訂者在制訂計劃的過程中必須要依據營銷部門所實施的銷售計劃以及接到的訂單，把內部因素作為可以被控制的變量。一種方便管理這些內部因素的新方法叫作精確響應 （accurate response）。它需要對歷史需求模式進行精確測量以及對何時開始生產某一特定產量進行專業判斷。這種方法的關鍵因素在於把相對來說可以預測出需求量的產品從那些相對來說不能預測需求量的產品中確定出來。
內部因素自身在可控性上也有區別。當前的實體生產能力（工廠或者設備）在短期內幾乎是固定的，與工會的契約通常會限制我們採取措施改變勞動力，實體生產能力也不能一直增加，而且最高管理層可能會限制庫存所佔用的資金數量。儘管如此，管理這些因素仍然具有一定的柔性，生產計劃的制訂者可以實施一種或者幾種我們這裡提到的生產計劃策略 （production planning strategies）。
2.生產計劃策略
本質上說，有三種生產計劃策略。這些策略在勞動力規模、工作時間、庫存以及未完成訂單之間尋求平衡進行取捨。
衝浪板和滑雪板就是互補產品的一個很好的例子
（1）追趕策略 （chase strategy）。根據訂單多少的變化來決定僱用或者解僱僱員，使生產率和訂單數量相匹配。這種策略能否成功取決於在需求量上升的時候是否具有受過簡單培訓的應徵者儲備可供僱用。很明顯，這種策略會影響員工的情緒。當未完成的訂單很少的時候，僱員可能被迫減慢速度，因為他們害怕在現有訂單完成後被解僱。
（2）穩定勞動力水平：可變勞動時間 （stable workforce：variable work hours）。利用柔性生產時間安排或者加班來改變工作小時數，通過改變工作小時數來改變產出。通過改變工作小時數，我們可以實現生產數量和訂單之間的匹配。這種策略提供了勞動力的延續性並且能夠避免一些追趕策略因為解僱和僱用勞動力而造成的情感上或者實際上的成本。
（3）平準策略 （level strategy）。保持穩定的勞動力水平以及穩定的產出水平。通過改變庫存水平、訂單積壓和銷售損失來消除短缺與過剩。對顧客的服務水平潛在地下降了，庫存成本增加了，但是員工能夠從穩定的工作時間中得益。另一個需要關注的問題是庫存產品可能被荒廢。
如果只採用以上策略當中的一種來應對需求的波動，就被稱為單一策略 （pure strategy）；使用兩種或兩種以上策略就被稱為混合策略 （mixed strategy）。你可能已經想到了，混合策略在實際中應用更加廣泛。
3.分包
除了這些策略，管理人員還經常把產量中的一部分分包（subcontracting）出去。這種策略和追趕策略相似，只不過僱用還是解僱被轉化為是否分包。某一水平的分包可以調節需求的波動。然而，除非與供應商有相當強的關係，否則生產者可能失去對產量和時間的控制。
4.相關的成本
有4種成本與綜合生產計劃相關，它們與生產自身以及保持庫存的成本和未完成訂單的成本相關。具體來說，它們是：
（1）基本生產成本 。這些是在某一特定時間段、某一生產類型下生產所導致的固定成本和可變成本，包括直接或者間接的勞動力成本以及超時的補償。
（2）與生產率相關的成本 。這種成本包括僱用、培訓以及解僱員工所需要的成本。僱用臨時工是避免這種成本的方法之一。
（3）庫存成本 。最主要的組成部分是庫存所佔用的資金，其他的組成部分是存儲、保險、稅金以及廢棄的成本。
（4）延期交貨成本 。這種成本通常很難衡量，包括支出的成本、客戶好評的下降以及由於缺貨所引起的銷售收益的減少。
|專欄19-1|
全都在於計劃
總經理突然召集員工開會。你戰戰兢兢地坐在會議室裡，聲音緊張得發抖。最近公司裡謠言四起，說本月又要有一名人員會被解僱，而從上次“清洗”中留下來的都是些狡猾的傢伙。會議開始了。三色圖片和3D電子圖表中顯示的仍然是跟原來一樣的過時消息，經理對這些消息已經產生了懷疑，在這場沒有盡頭的遊戲中，經理正努力想要得到官方的準確迴應。
這是全世界許多公司都非常熟悉的場景。有趣的是，像高級光學零件這樣的公司已經學會如何將需求和供應相匹配。這家公司是Finisar的一個部門，前身是VCSEL。高級光學零件最近研發了一種新型的半導體激光器，廣泛應用於計算機、網絡以及傳感設備。對於這家有一系列將要投放市場新型創新產品的公司來講，對生產能力進行預測和管理是一項十分獨特的挑戰。高級光學零件使用以月為單位的銷售與運營計劃流程，對短期和長期預測的準確性能夠達到60%～95%，甚至更好。他們計劃中一些具體的步驟使執行小組關注下面的問題：①現有以及新產品的需求機會；②對公司生產產品滿足需求的限制有哪些。這個計劃在每月的銷售與運營執行會議上提出，保證了需求和供給之間保持一致。這樣消費者就可以在合適的時間得到他們想要的產品，而庫存和成本也被控制在最小。
高級光學零件的經理指出，計劃最重要的環節是要得到總經理的支持。第二步是要充分理解團隊需要做什麼，包括承諾把需求和供應計劃進行平衡，對滿足績效標準負責，誠實開放的溝通，不隨便對做不到的事情許諾，做決策來幫助確認機會以及限制。
5.預算
為了獲得資金支持，運營經理必須每年甚至每季度提出預算申請。綜合計劃是編制預算過程成功的關鍵所在。回憶一下，綜合計劃的目的是使計劃期內總的與生產相關的成本達到最低，這是通過勞動力水平和庫存水平的最優結合確定的。因此，綜合計劃為所申請的預算金額提供了支持理由。精確的中期計劃增加了下面活動的可能性：①接收預算申請；②在預算範圍內進行運營活動。
在下一部分中，我們會提供製造業和服務業當中中期計劃的一些例子。這些例子表明了不同的生產計劃策略之間的權衡。