e4 Robert Jacobs 運營管理 v15
16.1 戰略採購
戰略採購 （strategic sourcing）是通過發展和管理全球供應關係來獲得產品和服務，以滿足業務的直接需要。過去，採購（sourcing）只是購買（purchasing）的另一種說法，是財務的一個重要功能，而不是戰略關注的焦點。如今，全球化的發展和通信技術費用的下降，使競爭的基礎正在發生改變。當今，企業不再受自身能力的限制，對企業而言，更重要的是其全面利用全球資源的能力，不管這些資源是否為己所有。外包是如此的強大，像工程研發、製造、信息技術和市場開發等核心功能都可以交給其他企業。
採購活動因要購買的物品不同而會有很大的差異。圖16-1描繪了一些物品在採購過程上的區別。“採購”指複雜的產品採購過程，具有戰略重要性。圖中描繪的購買範圍是從某地的簡單購買或一次性購買到長期的戰略聯盟，該圖根據物品的特殊性、合同期以及交易成本來設置各個不同的購買過程。
圖16-1 採購設計矩陣
特殊性 （specif icity）指的是物品的普遍程度，換句話說，就是有多少可供替代的產品。舉例來說，空DVD盤可以從很多供應商處購買，因此其特殊性很低；為了裝下某個特殊的物品而特製的信封，就是高特殊性物品。
普通產品的購買相對而言是比較簡單的。對於日常所需的量小而價低的物品，企業可能通過網絡產品目錄來下訂單。這些目錄通常都是為顧客定製的。通過授予顧客用戶名，顧客就可以在特有的產品名錄下進行購買了，還可以控制預算。不在名錄下的其他產品的購買則要複雜一些。
顧客不發送採購訂單，而是通過電子方式向供應商發送每日需求信息。供應商根據此需求信息為顧客生成補貨訂單。
當所要採購的產品複雜程度高或者價格昂貴，並且有多名潛在供應商同時存在時，招標書 （request for proposal，RFP）是一種普遍採用的方法。採購商在投標前會準備一份有關要採購產品的詳細信息的文件，並分發給潛在供應商。供應商隨後會提出詳細的建議方案，說明自己的公司將如何滿足招標書所提出的要求。投標申請或反向競拍與所需信息文件相似，主要區別在於投標價格是如何協商的。在RFP方式中，標價會在招標書中給出；在投標申請或反向競拍中，供應商需要進行實時競標，而且一般是在網絡上進行。
供應商管理庫存 （vendor-managed inventory）是供應商全權負責管理顧客的某一種或者某一組產品。在這種情況下，供應商有權適時進行補貨。一般來講，顧客會有一些限制條件：願意持有的最大庫存量、服務水平以及賬單交易過程。管理過程的方式選擇取決於供應商在特定時間內（例如，1年內）交付產品的成本費用以及顧客在庫存管理上的成本費用之間的平衡。本章稍後將結合採購項目的“總擁有成本”對此進行討論。
16.1.1 牛鞭效應
在許多情況下，供應鏈合作者之間存在衝突以及無效的運營，比如對促銷的依賴。食品行業每年1月都要進行促銷活動，零售商對此做出的反應是增加庫存，有時儲備長達1年的供應量，這種行為稱為提前購買。在交易中沒有哪一方是贏家，零售商要支付1年的供應量，增加的購買量也提高了供應商系統的成本。比如，供應商的工廠為滿足多出的需求，必須從前一年的10月就開始加班，甚至連生產企業的供應商也受到了影響，因為他們必須快速地對原材料需求的巨大變化做出反應。
已有人研究了這幾類運營的影響，比如寶潔公司。圖16-2顯示了對於製造業供應鏈中的每個節點，什麼樣的需求模式是最典型的，供應鏈由製造商、分銷商、批發商和零售商構成。在這個案例中，最終需求是一次性尿布。零售商給批發商下達的訂單與最終顧客的需求相比表現出更大的波動性，批發商給製造商下達的訂單波動得更厲害，製造商給供應商下達的訂單則是最不穩定的。在供應鏈中，從顧客到生產者的需求波動不斷增大，這種現象稱為牛鞭效應 （bullwhip effect），它反映了供應鏈成員之間缺乏同步性。顧客需求的微小變化傳導到供應鏈上游時會被放大，這與晃動牛鞭一端產生的效果很相似。由於供應模式和需求模式不匹配，造成在某些時段庫存增加，另外一些時段則產生缺貨。許多行業的大多數公司都存在牛鞭效應，包括消費品行業的金湯寶公司和寶潔公司，電子行業的惠普、IBM和摩托羅拉公司，汽車行業的通用汽車，以及醫藥行業的禮來公司（Eli Lilly）。
圖16-2 供應鏈中不斷增大的訂單波動
金湯寶公司擁有持續補貨 （continuous replenishment）的流程，它代表了許多製造商為穩定供應鏈中的物流所採取的行動。這裡介紹了它是如何運營的。金湯寶公司與零售商建立了電子數據交換（EDI），並用“天天平價”的策略代替折扣。每天早上，零售商通過電子數據通知金湯寶公司他們的需求和分銷中心的庫存情況。金湯寶公司使用這些信息預測未來的需求，並根據事先設定好的各個零售商庫存的上下限來決定哪些產品需要補貨。當天下午，載著貨物的卡車從金湯寶公司工廠離開，到達零售商的分銷中心。通過這個系統，金湯寶公司能將零售商的庫存減至2周的需要量，而在原來的系統下為4周。
這個系統解決了金湯寶公司的一些問題，但是這對零售商有什麼好處呢？大多數零售商計算出某種產品的年庫存費用至少相當於產品成本的25%。減少2周的庫存成本相當於節省了將近1%的銷售成本。零售商的平均利潤大致為銷售額的2%，那麼這個節省就能使零售商的利潤提高50%。因為零售商通過金湯寶公司的持續補貨系統賺到了更多的錢，所以他們願意給金湯寶公司的產品提供更多的貨架空間。金湯寶公司發現自從引進了這個系統，在參與持續補貨系統的零售商那兒，產品銷量的增長速度比其他零售商快了1倍。
16.1.2 供應鏈的不確定結構
供應鏈的不確定性結構（見表16-1）旨在幫助管理者理解產品需求的性質，從而設計出能最好地滿足需求的供應鏈。產品需求的許多方面都很重要，比如產品生命週期、需求的可預測性、產品的多樣性以及服務的市場標準。產品可分為功能型和創新型兩類。因為兩類產品的供應鏈類型是非常不同的，所以供應鏈產生問題的根本原因在於產品類型和供應鏈類型不匹配。
表16-1 需求和供應不確定的特徵
資料來源：基於Marshall Fisher（賓夕法尼亞大學沃頓商學院）的研究。
功能型產品 （functional products）指人們在各種零售店（如食品店和加油站）裡買的東西。這些產品能滿足人們的基本需求，而且這些產品的長期需求變化不大，因此有著穩定的、可預測的需求和較長的生命週期。但是這種穩定性帶來了競爭，導致產品的邊際利潤率很低。判斷功能型產品可以使用以下具體標準：產品生命週期超過2年，邊際利潤率為5%～20%，只有10～20個不同的產品類型，生產時需求預測的平均錯誤率只有10%，根據訂單生產的產品提前期為6個月到1年。
為避免邊際利潤率太低，許多公司在產品式樣和技術上不斷創新以吸引顧客購買，流行服飾和個人電腦就是很好的例子。儘管創新能為公司帶來更高的利潤，但同時也會導致產品需求的不確定性。創新型產品 （innovative products）的生命週期通常只有幾個月。模仿者能使創新型產品的競爭優勢迅速消失，因此公司被迫不斷地進行創新。較短的生命週期和巨大的需求變化進一步提高了產品的不可預測性。表16-1總結了功能型產品和創新型產品的不同。
我們之所以關注供應鏈的“供方”，是因為雖然供應鏈的不確定性結構抓住了重要的需求特點，但供方同樣有不確定性，這也是供應鏈戰略的決定因素。
穩定的供應流程 （a stable supply process）被定義為製造技術已經成熟，供應基地也已建立完善的製造流程。與此相對的是發展的供應流程 （evolving supply process）——製造技術還處在發展的早期階段，而且變化很大，因此供應基地在規模和經驗方面都很欠缺。在穩定的供應流程中，製造工藝簡單且易於管理。穩定的製造流程逐漸趨於高度自動化，長期的供應合同十分常見。在發展的供應流程中，製造流程需要大量協調工作，易於產生問題，產量也不穩定。供應基地較為不可靠，因為供應商自己也在不斷地進行調整和改革。表16-1總結了穩定的供應流程和發展的供應流程之間的區別。
功能型產品的供應流程趨於成熟和穩定，但也並不全是這樣。比如，某地區對電力和其他一些功能型產品的年需求是穩定、可預測的，但水力發電的供給由於受到當地降雨的影響，每年都在發生變化。某些食物有著穩定的年需求，但是其供應（包括數量和質量）則取決於每年的天氣情況。類似地，一些創新型產品卻有著穩定的供應流程。比如流行服飾的銷售季節很短，需求不易預測，但供應流程非常穩定，有可靠的供應基地和成熟的生產技術。關於供應和需求不確定的產品，表16-2列舉了一些例子。
表16-2 供應鏈的不確定性結構
資料來源：基於Hau Lee（斯坦福大學）的研究。
在大多數情況下，表16-2中右列的供應鏈管理比左列更具有挑戰性，下一行的供應鏈管理比上一行更有挑戰性。在建立供應鏈戰略之前，有必要了解資源的潛在不確定性並設法降低。如果能將產品不確定性的特點從右列移到左列，或從下行移到上行，供應鏈的績效就會得到改善。
根據目前為止討論過的供應和需求特點，表16-2描述了4種可能的供應鏈戰略類型，信息技術在建立這些戰略的過程中發揮了重要作用。
·經濟型供應鏈。供應鏈戰略目標是成本最小化。為了達到經濟性的目標，應取消不增值的活動，追求規模經濟。為了最有效地利用資源，必須在生產和分銷的過程中儘量使用最優化技術，同時建立信息鏈接以保證在供應鏈中有效、準確、經濟地傳輸信息。
·風險共擔型供應鏈。供應鏈戰略目標是供應鏈成員集成和共享供應鏈中的資源，並共同承擔供應鏈中斷的風險。供應鏈中單獨的成員很容易遭受供應鏈中斷的影響，但如果供應鏈中的資源不唯一，或存在替代資源，那麼供應鏈中斷的風險就降低了。比如對於關鍵資源，一家公司會持有安全庫存以防止供應鏈中斷，如果與其他公司共同持有該資源的庫存，就能降低庫存成本。這種戰略在零售行業很常見，不同的零售商實行庫存共享。對於這種戰略的成功實行，信息技術十分重要，因為庫存和需求的實時信息能使戰略伙伴實現有效管理，並使轉移貨物的成本最小化。
·響應型供應鏈。供應鏈的戰略目標是對顧客需求的變化性和多樣性做出快速而靈活的響應。為了能夠快速響應，公司採用訂單生產和大規模定製生產的方式，以滿足顧客的特殊需求。
·敏捷型供應鏈。這種供應鏈的戰略目標是對顧客需求做出快速而靈活的響應，同時通過庫存和集成其他資源，實現供應短缺和中斷風險的最小化。這種供應鏈其實結合了響應型供應鏈和風險共擔型供應鏈的優點。被稱為“敏捷”，是因為它有能力對顧客需求的變化性、多樣性和不可預測性做出快速響應，同時又能使供應鏈中斷的風險最小。
需求和供應不確定性是理解供應鏈戰略的一個框架，創新型產品的需求較難預測，同時是發展的供應流程，面臨著很大的挑戰，由於產品的生命週期越來越短，所以公司迫切需要形成動態的、不斷調整的供應鏈戰略。下面我們將會探討外包、綠色採購和總擁有成本概念，這些都是應對供應和需求不確定性的有效工具。