e4 Robert Jacobs 運營管理 v15

5.4　服務能力規劃

5.4.1　服務能力規劃與生產能力規劃比較

儘管在許多相同的問題上，服務能力規劃使用的是與生產能力規劃相同的方法，設施規模問題的解決方案也大同小異，但它們還是有一些重要的區別。服務能力更依賴於時間和選址，更容易受到需求變動的影響，而利用率會直接影響服務質量。

1.時間

與產品不同，服務不能被儲存以留作後續使用。正因為如此，服務業的管理者必須將時間看作一種供給，當一項能力被需要的時候，必須有空閒才能提供服務，比如說，前一趟不滿而這一趟滿員的航班是不能再給顧客提供座位的，而顧客也不能預訂某個特定日期航班的一個座位，然後帶回家晚點使用。

2.選址

在面對面的服務模式下，服務能力必須靠近顧客。在製造業中，生產在一個地方進行，然後產品會交付到顧客手中，然而服務業恰恰相反，提供服務的能力必須先送到顧客處（要麼是物理形態的，要麼是通過一些溝通媒介，比如電話），然後才能提供服務。在另外一個城市的酒店或出租車對顧客來說是沒有用的——它必須出現在顧客需要的時候、所在的地方。

3.需求波動性

關鍵思想　　

一般來說，工廠可以比呼叫中心等服務設施有高得多的能力利用率。需求可預測性差的公司需要較低的能力利用率以獲得良好的服務。

服務系統面對的需求波動性要比製造業面對的波動性高得多的原因有三個。第一個原因是，就像前面提到的，服務不能儲存，這意味著不能像製造業那樣用庫存來平衡需求的變動。第二個原因是顧客與系統直接進行互動，而且這些顧客的需求一般都不一樣，這就使得服務過程經歷不同負荷，甚至服務交互的次數也可能不同，這造成每個顧客的處理時間有很大的波動，從而造成所需最小能力的更大變動。第三個原因是服務需求的波動性直接受到顧客行為的影響。小到天氣，大到國家事件，這些對顧客行為造成影響的事件就會直接影響到不同服務的需求。在寒假的時候去你學校附近的餐廳看一看，那裡很有可能就是空的。這類行為的影響還可以出現在更短的時間間隔內，比如快餐店的窗口會在午飯時間出現高峰。由於這種波動性的存在，服務能力的計劃週期可以短到10～30分鐘，而製造業中一般以一週作為計劃週期。

5.4.2　能力利用率和服務質量

圖5-6　服務利用率（ρ）和服務質量的關係

資料來源：J.Haywood-Farmer and J.Nollet，Services Plus：Effective Service Management（Boucherville，Quebec，Canada：G.Morin Publisher Ltd.1991），p.59.

服務能力規劃的水平必須考慮到每天服務利用率與服務質量的關係。圖5-6描繪的是排隊模型（到達率和服務率）下的一種服務情形。到達率指的是在給定的一段時間內，到達服務區的顧客的平均數。服務率指的是服務設施以最高能力運行時，在相同時間內能服務顧客的平均數。最佳的運行點在最大能力的70%左右。這個水平足以使服務人員保持忙碌狀態，同時也對各顧客保有足夠的服務時間並保留足夠的能力以免出現太多令人頭疼的問題。在臨界區域，系統能服務於顧客，但是服務質量有所下降。在臨界區上面，等待隊伍越來越長，而且很有可能有些顧客一直得不到服務（有關排隊系統與能力的關係見第10章）。

最佳的利用率一般視情況而定。不確定性很高、利害關係較大的情況適合低利用率。比如醫院的急診室和消防部門應設置低利用率，因為它們面對的不確定性大而且涉及生命的安危。相對而言，像市郊往返列車等可預測的服務或者像信件分揀等不需要與顧客直接接觸的服務，可以以接近100%的利用率運行。還有一類正在發展的服務則需要高利用率，比如，所有的運動場都喜歡滿座，這不僅是因為幾乎所有的顧客都會帶來收入，而且滿場的情況會給顧客帶來良好的氣氛，讓主場隊伍表現得更好，並刺激未來的門票銷售，舞臺表演和酒吧也需要這樣的氛圍。

俄亥俄球迷在上半場對陣揚斯敦的比賽中為七葉樹隊加油助威