e3 Kenneth Laudon 管理信息系統 v11

12.1　決策和信息系統

企業的決策常限於管理層。今天，當信息系統使企業低層方便使用信息後，低層級的僱員也能擔負起某些決策。

12.1.1　改善商業決策的價值

做出較好的決策對企業意味著什麼？改進決策的貨幣價值是什麼？表12-1企圖針對一個美國小型製造公司測量改進決策的貨幣價值。該公司有140個僱員，年收入為280萬美元。該公司已經識別了一些關鍵決策，在那裡新系統的投資能改進決策的質量。表12-1給出了改善決策的商業價值，包括成本的減少和收入的增加。

表12-1　改善決策的商業價值

12.1.2　決策類型

第1章和第2章指出一個組織有不同的層次。每個層次的決策有不同的信息需求，對不同類型的決策有不同的責任，見圖12-2。決策被分為結構化的、半結構化的和非結構化的。

圖12-2　公司中主要的決策組的信息需求

非結構化決策是這樣的決策，在其中，決策者必須對問題的定義提供判斷、評價和洞察。每一個這樣的決策像一部小說，重要而無規則，進行決策時，沒有很好理解的或一致同意的程序。

而結構化決策是重複的、有規則的，決策者遵循一個定義好的步驟處理它們，所以如果有新決策，沒有必要每次均要重新處理。許多具有兩種決策形式的決策是半結構化決策，這種決策中只有一部分問題能由可接受的程序提供清晰的回答。總之，結構化決策與組織的低層相關，而非結構化決策通常與公司的高層相關。

高層管理常面對非結構化的決策，例如，確立公司5~10年的目標，或決策是否進入新市場。高層要回答“我們是否應當進入一個新市場？”這個問題需要確定是否要求訪問新聞、政府報告和行業評論，以及高層的公司績效總結。無論如何，這個回答也要求高層經理更好地應用他們的判斷，推動其他經理向高層管理者給出見解。

中層經理和運營經理面臨較多的是半結構化的決策情景，但他們的決策可能包括非結構化的成分。一個典型的中層管理的決策可能是“為什麼訂單實現報告在明尼阿波利斯的分銷中心顯示近6個月的訂單量有下降趨勢？”這個中層經理可能從公司的企業系統或分銷管理系統得到明尼阿波利斯分銷中心的一份訂單活動和運營效率的報告，這是決策的結構化部分。但在得到解答前，這個中層經理需要對僱員訪談，並從地區經濟條件和銷售趨勢等外部資源收集更多的非結構化信息。

運營經理和普通職員常做的是結構化決策。例如，一個裝配線上的工長要計時，看是否給工人加班工資。如果這個僱員在某個特殊日工作超過8小時，這個工長將按常規，根據當天記錄下的超出8小時的工作時間給予其加班工資。

銷售會計代表常常必須做出關於擴大顧客信用的決策，要查詢記錄顧客信用信息的公司顧客數據庫。在此例中，這個決策是高度結構化的，這是一個常規決策，大多數公司一天要做幾千次，而其答案已預先編好了，並置於公司的風險管理或信用報告系統中。

12.1.3　決策過程

決策包含幾個不同的活動。西蒙（Simon，1960）描述決策為四個不同的階段：情報、設計、選擇和實現，如圖12-3所示。

圖12-3　決策的階段

情報由組織問題產生的發現、識別和理解組成——為什麼會存在問題、問題在何處、對組織有什麼影響。

設計包括識別和探索問題的各種解決方案。

選擇包括在各種解決方案中進行選擇，確定較好的方案。

實現包括選擇方案，並繼續監視此方案工作的如何。

如果你發現解決方案不行，應該怎麼辦？圖12-3指出，你可以回到決策過程的早期階段，如果需要，還要重複設計、選擇甚至回到情報階段。例如，面對銷量的下降，銷售經理團隊可能需要支付更多的佣金，刺激銷售隊伍做出更大的努力。如果較高的佣金未產生銷售的增加，經理們應當調查是否問題源於產品設計、顧客支持不力或者其他原因，這些原因將導致不同的解決方案。

12.1.4　經理和現實世界的決策

決策支持系統能使公司的經理和僱員做出較好的決策，提高公司的平均收益，最終也必有較高的利潤。不幸的是，在現實世界中，投資決策支持系統並非總是如此。讓我們來考察經理和決策在組織中的角色，來看看為什麼會出現這種情況。

1.經理的角色

經理在組織中扮演著一個關鍵角色。他們的責任有決策、寫報告、參加會議到安排生日派對等。考察經理行為的經典和當代模型，我們能更好地懂得經理地職能和角色。

管理的經典模型描述經理的職責，從20世紀20年代以來大多無異議。亨利·法約爾和其他早期的作者首先描述了五個典型的職能：計劃、組織、協調、決策和控制。這個管理活動的描述統治了管理很長時間，至今仍然很流行。

經典模型描述正式的經理職能，但並不強調當他們計劃、決策和控制他人工作時，經理確切地幹些什麼。為此，我們必須轉到當代行為科學家的視角，他們研究了經理的日常活動。行為模型說經理的實際行為較之經典的模型非系統、非正式、缺乏沉思、較多回應性，並缺乏很好組織，我們應當相信該論點。

觀察者發現經理的行為有五個屬性，和經典描述的完全不同。第一，經理執行的大多數工作是在不寬鬆的環境中，每天參加600個不同的活動，甚至中間沒有停歇。第二，經理的活動是斷片式的，大多數活動少於9分鐘，只有10%的活動大於一小時。第三，經理喜歡現時的、特殊的、特別的信息，紙面信息往往太遲太舊。第四，相對於書面溝通他們更偏愛口頭溝通，因為口頭溝通更靈活、不費勁、響應快。第五，經理對維護複雜的聯絡網給予很高的優先權，這個網絡起到了非正式信息系統的作用，並可以幫助經理完成他們的日程安排和長短期目標。

分析經理的日常行為，明茨伯格發現可以把它們分為10個管理角色。管理角色 （managerial role）是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種特定類型。明茨伯格發現這些管理角色可歸入三類：人際關係角色、信息角色、決策角色。

人際關係角色 　當外出代表組織執行形式職務時，例如給僱員頒獎，經理扮演組織的形象代表的人際關係角色。當激勵、勸導、支持下屬工作時，經理扮演領導者角色。經理也扮演著各層級人員，以及層內人員的聯絡者的角色。經理們付出時間和心血，期望得到回報。

信息角色 　在信息角色，經理扮演一個組織的信息中心，接收最具體的、最新的信息並再分配給最需要它的人。經理因此成為組織的信息分配者和發言人。

決策角色 　經理進行決策。在決策角色中，他們扮演企業家，發起新的活動，排除組織中的干擾，分配資源給需要的人，他們調解矛盾和矛盾人群。

表12-2，根據明茨伯格的分類，列出系統在什麼地方可以幫助經理，什麼地方不可以。從表12-2可以看出，信息系統在許多重要的管理活動領域還沒有什麼貢獻。這些地方就是未來系統努力的機會。

表12-2　管理角色和支持信息系統

資料來源：Kenneth C.Laudon and Jane P.Laudon；and Mintzberg，1971.

2.現實世界的決策

我們現在看到信息系統並不是對所有的經理角色均有幫助。在信息系統能改善決策的經理角色中，投資信息技術不總是產生正面的效果。這裡有三個主要的原因：信息質量、管理濾波和組織文化。

信息質量 　高質量的決策要求高質量的信息。表12-3描繪了影響決策質量的信息質量的維度。如果信息系統的輸出沒有達到這些信息質量判據，決策就要遭殃。第6章已經指出公司數據庫和文件存在不準確性、不完全性，這反過來降低了決策的質量。

管理濾波 　即使有及時、準確的信息，一些經理仍會做出糟糕的決策。經理們（像人類一樣）通過一系列濾波器吸收信息，做出對他們周圍世界的感知。經理們有選擇的企圖，關注於一定類型的問題和解決方案，具有一些把他們和現實世界隔離的偏見。他們濾掉了一些和他們原先的概念不一致的、他們不希望聽到的信息。

表12-3　信息質量維度

例如，華爾街的公司，如貝爾斯曼和雷曼兄弟在2008年崩潰，原因在於它們低估了自己投資複雜的抵押貸款的風險，其中許多是次級貸款，這是很容易違約的金融產品。他們和其他金融服務公司用來管理風險的計算機模型基於過度的優化假設和過度簡化的可能出錯的數據。這些風險管理系統的設計者被鼓勵去測量風險，但是考慮的風險並不全面。某些交易也簡化了抵押信息，把它們當成簡單的債券，讓它們擁有比自身質量更高的信用（Hansell，2008）。

組織慣性和政治 　組織是官僚的，只具有有限的行動果斷的能力和競爭性。當環境變化時，企業需要適應新模式以便長期生存，組織內有強大的力量反對進行重要變革的決策。公司所採取的決策往往代表公司內各種利益團體的一個平衡，而不是問題的最優解。

企業重構研究發現公司趨向於忽略差的績效，直到被外界接管者威脅時，它們還常抱怨差的績效在於外界的力量超出他們的控制，如經濟條件、外國競爭和價格上升，而不是責備高層或中層管理糟糕的商業判斷（Kose，Lang，Netter，et.al.，1992）。