e3 Kenneth Laudon 管理信息系統 v11

3.2　信息系統對組織和商業企業的影響

信息系統已經成為集成的、在線的、互動的工具，深深地融入到大公司每分鐘的運營和決策中。經過十年的發展，信息系統從根本上改變了組織的經濟狀況，大大增加了其為組織工作的可能性。經濟學和社會學理論有助於我們瞭解IT所帶來的變化。

3.2.1　經濟影響

從經濟學的觀點來看，IT改變了相關的資本成本和信息成本。信息系統技術可以看做一個生產要素，它可以替代傳統的資本和勞動力。隨著信息技術成本的降低，信息技術用於代替歷史上成本直線上升的勞動力，故而信息技術會造成中層管理者和文職工作者的減少（Laudon，1990）。

隨著IT成本的降低，同樣它也可以代替其他資本，如費用較高的房屋租金和機器。因此，我們可以預計經理會增加IT投資，原因在於它的成本相對於其他成本較低。

IT同樣明顯地影響到信息的成本和質量，並使信息經濟學產生了變化。IT有助於企業擴大交易，因為它可以降低交易成本——當公司自己不能生產而在市場上購買時所引發的成本。根據交易成本理論 （transaction cost theory），公司和個人均像其尋求降低生產成本那樣尋求降低交易成本。利用市場費用高昂，包括定位和供應商溝通、監視合同投訴、購買保險、獲得產品信息等。傳統上，公司企圖通過垂直集中化、擴大企業規模、僱用更多員工，以及建立自己的供應商和分銷商來降低成本，像通用和福特所做的那樣。

IT尤其是對網絡的使用，有助於公司降低市場參與的成本（即交易成本），公司和外部供應商簽訂合同比使用內部資源更划算。最終，公司可以縮小規模（減少僱員人數），將工作外包給競爭性的市場比自己僱人做更便宜。

例如，通過計算機聯結外部供應商，克萊斯勒公司從外部獲得了所需零件的70%，使公司達到經濟性。信息系統使思科和戴爾公司的外包生產成為可能，不用自己製造，而是外包給製造者，如Flextronics等。

圖3-7表明，當交易成本降低時，公司規模（僱員人數）將縮小，原因在於公司在市場上容易買到產品和服務，不用再自己製造了。公司收入增加時，其規模可能保持不變，甚至可能縮小規模。例如，當伊斯曼化學公司1994年從柯達分出時，其收入為33億美元，擁有24000名全職員工。到2007年，其收入為68億美元，而員工只有11000人。

IT也可以降低內部管理成本。根據代理理論 （agency theory），公司可以被看做自利個體（self-interested）中的“合約聯結”，而不是統一的、利益最大化的實體。一個僱主“代理”員工執行工作。無論如何，代理人需要得到指導和管理，否則他們將會追求自己的興趣而非僱主的興趣。一個公司規模增大，其代理成本上升，僱主要花費更多的精力進行指導和管理。

IT可以降低獲取和分析信息的成本，從而使組織降低代理成本，原因在於它使經理容易監控更多的員工。圖3-8表明，減少總管理成本，IT仍可以通過縮減中層管理和文書人員使公司增加收入。

圖3-7　IT對組織的影響的交易成本理論

圖3-8　IT對組織影響的代理成本理論

由於IT既降低了公司的交易成本，又降低了公司的代理成本，故而我們期望隨著對IT的投資越來越多，公司的規模越來越小；公司的經理越來越少，而每個員工的創收越來越多。

3.2.2　組織和行為的影響

基於複雜組織的社會學理論也提供了一些新的IT應用為何引起公司變革以及如何變革的理解。

1.IT扁平化組織

大的官僚組織，其發展先於計算機時代，與新創建的組織相比低效率，變革慢，缺乏競爭力。某些這樣的大組織已經縮小規模、減少員工和組織層次。

圖3-9　扁平化組織

組織行為學研究者認為IT技術容易使層次扁平化，通過擴大對員工信息的傳播，增加低層次員工的權力，提高管理效率，如圖3-9所示。因為低層次的僱員接收了無須上級決策的所需要的信息，故而IT推動組織中的決策權力下放。由於員工的教育水平提高，所以他們能做出理智的決策。經理也能收到較及時準確的信息，從而較快地做出決策，故而需要的經理減少。管理成本的百分比降低，管理集團效率更高。

這個變化意味著管理的幅度擴大，使高層管理可以管理和控制更多的僱員。作為這個變化的結果，許多公司已經省去了幾千個中層經理。

2.後工業組織

後工業理論更多地根據歷史學和社會學理論，而非經濟學理論來支持IT，將使層次扁平化。在後工業社會，權威增加了依賴知識和競爭，而不僅是正式的職位。因而，組織的形狀應扁平化，因為專家喜歡自己管理自己，故而當知識和信息在組織中普及時，決策應更分散。

信息技術可能鼓勵項目建立由專家組成的網絡組織，該組織為縮短一個項目的完成時間（如設計一輛新汽車），可能需要專家們通過計算機面對面地工作，一旦任務完成，成員就加入其他組織。全球諮詢服務公司Accenture就是一個例子，它既沒有總部，也沒有正式的分部。它的186000名員工中的大多數沒有固定的工作地點，在49個國家的客戶項目所在地工作。

誰能確保自我管理式團隊不會誤入歧途？誰來決定哪個人參加哪個工作，工作多長時間？當某人經常轉換工作組織時，管理者如何考核其績效？人們如何知道誰領導他的工作？上述問題要求有新的方式評價、組織和通知員工，並非所有公司均能做到真正有效。

3.組織變革的阻力

信息系統不可避免地和組織的政治密切相關，因為它們影響著關鍵資源——信息的存取。信息系統可以影響一個組織中誰做什麼，何時、何地和如何做。許多新的信息系統要求人員和辦事規程變化，而這些可能刺痛涉入者，他們為培訓和額外的付出可能得不到任何補償。因為信息系統潛在地使組織的結構、文化、企業過程和戰略發生了變革，故而當它們被引入時，常遇到重大的阻力。

有許多方式使組織的阻力形象化。Leavitt（1965）用鑽石形來表達技術和組織的交互及其相互調整的性質，如圖3-10所示。這裡，技術被組織的任務、結構和人員所吸收、折彎和擊敗。在這個模型中，變革的唯一道路是同時改變技術、任務、結構和人員。某些作者談及在引入創新前需要“組織解凍”，然後快速實現創新，並再凍結或制度化這個變革（Alter and Ginzberg，1978；Kolb，1970）。

圖3-10　組織阻力和技術在組織間關係中的相互調整

由於組織阻力如此強大，因此許多信息技術投資沉沒，並未增加生產率。確實，項目失敗的研究顯示，大項目之所以失敗沒有達到預期目標，其共同原因不是技術的失敗，而是組織和政治對變革的阻礙。作為一名打算投資IT的經理，你對人和組織工作的能力以及你對技術的感悟同知識一樣重要。

3.2.3　互聯網和組織

互聯網，尤其是萬維網，對企業和外部實體的關係具有重要的影響，甚於對企業內部的企業過程組織。互聯網增加了組織信息和知識的存取性、存儲量和傳播性。從本質上講，互聯網使大多數組織能大幅降低交易和代理成本。例如，在紐約的經紀人公司和銀行可以將它們的內部運行規程手冊通過公司網站傳給其遠方的顧客，節省了幾百萬美元的分發成本。全球銷售隊伍可以通過網站或管理者用電子郵件接收即時的產品價格信息。某些大零售商的供應商可由零售商的內部網站提取即時銷售信息，並及時補充訂貨。

基於互聯網，企業可以快速重建一些關鍵企業過程，並把這項技術做成他們的IT基礎設施。結果與過去相比，減少了企業過程、人員並使組織層次扁平化。

3.2.4　設計和了解信息系統的相關含義

為收到真正的效果，建造信息系統必須對它所用於的組織有清楚的瞭解。根據我們的經驗，規劃一個信息系統時要考慮的主要組織因素有以下幾個方面。

·組織所在的環境；

·組織的結構：層次、專業分工、辦事規程和企業過程；

·組織的文化和政治；

·組織的形式和領導風格；

·受系統影響的主要利益團體，以及將使用系統的工作人員的態度；

·設計幫助任務、決策和企業過程的信息系統類型。