e3 Kenneth Laudon 管理信息系統 v11
案例分析 JetBlue遇到麻煩
2000年2月JetBlue開始每天飛往佛羅里達的Fort Lauderdale和紐約州的Buffalo，它承諾在預算內提供頂級的服務。該公司以其新的空中客車A320為特徵，配備了皮椅、個人電視，而每個旅客的單程票價僅為99美元。
JetBlue之所以可以提供這樣相對奢華的飛行，它依靠的是運用信息系統使其關鍵過程自動化，如機票銷售（在線銷售為主）和行李處理（電子標牌跟蹤行李）。JetBlue自豪於它的“無紙過程”。
JetBlue在信息技術上進行投資使公司能以大公司70%的成本運營並獲利。與此同時，JetBlue實現了較高的滿座率、僱用非工會工人並達到高達50%的顧客保留率。
最初，JetBlue只是一個供應商、一種飛機的模式：空中客車A320。這種方式使公司的運營和維修標準化，節約顯著。首席信息官傑夫·科恩（Jeff Cohen）對JetBlue的信息系統應用同樣的簡則優（simple-is-better）策略。
科恩在設計信息系統的擴展網絡時幾乎排除了微軟的產品。（JetBlue的預約系統和飛機管理系統以及機組人員和調度全部外包給供應商運行。）運用供應商提供的技術框架，科恩就能依賴顧問和外包而保持較少的內部人員和內部開發項目。其優點是穩定和聚焦於技術花費。JetBlue在信息技術上只花費了其收入的1.5%，而其競爭對手則為5%。
JetBlue的技術策略幫助它為顧客體驗了愉快的飛行經歷。正像它的總裁和運營主管說的：“某些人說航空公司的優勢在於燃料，但本公司強於它的信息基礎設施。”JetBlue一直處於J.D.Power和聯合顧客滿意評估的首位。JetBlue相信它已學會了聰明地工作。
最大的問題是，當航線擴展時，JetBlue能否維持這個戰略，能否一直成功。在2006年年底，該公司在50個城市每天飛行500架次，年收入24億美元。沿用這種策略，到2007年JetBlue每5周購買一架飛機，每架5200萬美元，JetBlue的成功在繼續，顧客在增長。
2007年2月14日，警鐘響了。一場暴風雪襲擊了紐約市，觸發了一系列事件，威脅到JetBlue的優秀聲譽以及它與顧客的親密關係。JetBlue做出了一個維護調度的糟糕決策，相信可怕的氣候會轉好。JetBlue通常避免預先取消航班，因為旅客們寧願延遲到達目的地，也不願在機場露宿或住旅館。如果航空公司預測正確，那麼它的航班收入就不會受影響，並且當天計劃乘機的旅客也會非常高興。大多數其他航空公司當天較早地取消了航班，相信這是一個慎重的決策，即使旅客會感到不便並造成經濟損失。
其他航空公司是對的。9架JetBlue飛機離開了肯尼迪國際機場的登機口，在跑道上待了至少6個小時，結果飛機的輪子要麼被凍住，要麼跑道被冰覆蓋，飛機無法移動，不得不需要設備解凍或移動飛機。旅客在飛機狹窄的機艙中待了10多個小時。水、食品供應減少，廁所開始受損。JetBlue發現自己處於顧客和公共關係的雙重危機。
由於公司指出飛機最終可以起飛，結果JetBlue等待了很長時間申請對滯留旅客提供幫助。同時，由於天氣條件和其他公司取消或延遲航班，導致顧客湧向JetBlue的預訂系統，它無力對付這個衝擊。與此同時，許多飛行員和機組人員也一樣滯留。更有甚者，JetBlue沒有一個系統能呼叫下班的機組，並指出他們的重組路線。
跑道上擠滿的飛機和疲憊的、不到位的機組人員迫使JetBlue取消了更多的第二天的航班，即星期四的航班。這種取消一天接著一天，直至接近一週，在美國總統日假期JetBlue也沒有提供重新訂票的機會。在第六天，JetBlue取消了包括11個機場在內的600個航班中的139個航班。
JetBlue最終得以恢復運營，但它送給旅客的慰問品很少，這些人滯留機場多日，錯過了與家人約定的假期。最終，1100多個航班被取消，而JetBlue損失了3000萬美元。航空業素以低邊際利潤和高固定成本為標誌，這意味著即便很短的利潤乾涸，例如4天的停業，也可能造成承運者財務的災難後果。
通過這次災難，JetBlue的CEO戴維·尼爾曼在眾目睽睽之下面臨承擔責任和道歉。他多次說道：“我們熱愛旅客，我們為這事震驚，會做出一系列的道歉。”
尼爾曼也向媒體承認JetBlue的管理不夠強，它的通信系統不適用。分配飛行員和機組的部門責任太小。某些航班人員不能和安排其航班的人員取得聯繫。由於通信中斷，飛行員和航班人員不到位，而公司員工既不知道他們在哪裡，也不能告訴他們應該到哪裡去。
JetBlue成長得過快了，其低成本的IT基礎設施和系統跟不上企業的發展。JetBlue習慣於從信息系統和員工“瘦身”兩方面節約資金。在正常環境下，“瘦身”後的員工團隊足夠處理所有的運營，而所用的計算機功能卻遠遠不足。暴風雪暴露了JetBlue基礎設施的脆弱，旅客再登錄、處理行李、分派機組人員等成為不可能完成的任務。
雖然尼爾曼在一個電話會議中堅持JetBlue的計算機系統不應該為這次災難受到指責，但是批評指出，JetBlue沒有系統去跟蹤下班的機組和丟失的行李，其預約系統沒有足夠的擴容以滿足顧客呼叫高峰。Navitaire公司總部設在明尼阿波利斯，為JetBlue主管預約系統，也負責其他12家折扣航空公司。Navitaire系統能同時適應650家代理，在正常環境下是夠用的，但在情人節高峰時，其開足馬力可以同時適應950個代理，而這仍然不夠。
更有甚者，JetBlue找不到足夠的合格的電話服務員。公司僱用了1500個預約代理，他們主要在家工作，運用基於互聯網的聲音通信系統連接到Navitaire Open Skies預約系統。由於電話線擁擠，許多機票持有者無法確定其航班狀態。某些呼叫者聽到了一個錄音，指導他們去訪問JetBlue網站，但是網站無法登錄，因為它不能處理蜂擁的訪問者，結果許多旅客不知他們是不是應當去機場。
JetBlue沒有系統可以跟蹤丟失的行李。它只有一個系統可以儲存旅客託運的行李數量和行李的標籤號，但它不能記錄行李有沒有啟運以及行李的位置。在擱淺的機場，JetBlue代理無法察看丟失的行李是否在未申報的行李堆中。過去，JetBlue管理層認為不需要這種系統，因為機場人員能查找旅客記錄指出誰拿了丟失的行李。然而，當取消了這麼多的航班後，這個過程就失控了。
JetBlue有幾個應用程序由外包供應商提供，該供應商是得克薩斯州的Sabre Airline Solution公司，由它管理、調度、跟蹤飛機和機組，以及開發飛行計劃。Sabre Flite Trac應用程序，作為和Navitaire系統的接口，給經理們提供飛行狀態、燃料、旅客表和到達時間等數據。Sabre’s Crew Trac應用程序跟蹤機組分派，並使飛行員和機組人員能通過安全的門站存取他們的調度信息。JetBlue用了一個Navitaire的應用軟件SkySolver以確定如何重新分派飛機和飛行員，來應對航線。JetBlue發現在情人節高峰時，SkySolver不能和JetBlue’s Sabre應用程序快速地交換信息，甚至在這些系統一起正確的工作時，JetBlue也不能在系統中放入它的所有飛行機組，並進行重新分派。JetBlue沒有系統保存下班機組的動向，而交費過重的電話線妨礙了機組成員呼叫公司總部，報告他們的位置和工作狀態。
JetBlue從多方面吸取了這次的教訓。在技術方面，公司部署了新的軟件，它能送錄製的信息給飛行員和航班人員，詢問他們的可工作狀態。當僱員回答時，他們提供的信息就會進入系統，並存儲留作查用和分析。此外，尼爾曼承諾培訓航空公司辦公室100個僱員，用於作為受風暴嚴重影響的部門後援。
JetBlue企圖強調它的顧客關係和形象問題，創建了顧客權利清單，強化顧客處理和公司行為標準。當JetBlue沒有提供正確的服務時，它將受到懲罰；當顧客遭受糟糕的服務時，顧客將得到補償。JetBlue規定，對一個延遲的飛機行李，處理的最長時間為5小時。該公司改變了它的運營哲學，從而在惡劣的天氣提供更多的方便。
在這項變革開始一個月後，JetBlue測試它變革的機會來到了，2007年3月16日，面對美國東北部另一場暴風雪，JetBlue取消了215個航班，大約是每日上牌航班的1/3。由於取消得早，管理層希望它的飛行機組隨時待命，而機場的登機口則保持清爽，以備空中的飛機返回。
JetBlue希望得到顧客的諒解，並能補償損失。尼爾曼指出，其3000萬顧客中只有1萬人在因天氣惡劣導致的斷航中遭受不便。2007年5月10日JetBlue董事會撤銷了尼爾曼的CEO職務，任他為非執行主席。
在最近的年度報告中，JetBlue確認：“我們自動化系統的性能和可靠性對運行企業和有效的競爭力非常關鍵”，“我們的網站和預約系統必須有足夠的能力適應交通的高負荷和遞送重要的航班信息”。這個報告呼籲替代和更新系統以保護企業免受災害，並認為公司已經實現了安全測量、變化控制程序和災害恢復計劃。“然而”，JetBlue認為，“我們不能保證這些安全測量對防止災害完全合適。”
和其他航空公司一樣，JetBlue最近必須關注暴漲的燃料成本以及經濟低迷帶來的旅客需求下降，它們導致JetBlue的邊際利潤萎縮。為此公司不得不延遲擴張，收縮銷售的座位數以控制成本，提高機票價格。當企業條件改善後，JetBlue可以再擴張，但問題依舊：它的系統是否能凌駕於其任務之上？根據客戶關係管理研究和顧問公司Customers Incorporated的管理夥伴Liz Roche說：“JetBlue顯示航空業仍處於一個青春期，尚有很多學習和成長之事要做。”
問題
1.案例中的信息系統和企業職能是什麼類型？
2.JetBlue的企業模式是什麼？它的信息系統如何支持這個企業模式？
3.JetBlue經歷了什麼？哪些管理、組織和技術因素對這些問題負有責任？
4.什麼類型的信息系統和企業職能涉及JetBlue的問題？
5.評價JetBlue對待危機的響應。該航空公司做出哪些解決方案？你認為JetBlue找到了正確的解決方案嗎？你認為JetBlue還沒有做出什麼解決方案？
6.JetBlue為未來做的準備程度如何？本案例中所描述的問題是否可能會再次重現？JetBlue的哪個企業過程最容易遭到破壞？顧客權利清單有多大幫助？