e1M Stephen Robbins 管理學 v07

7.3.3　有一般決策錯誤嗎

當主管不得不做決策時，他們必須做出選擇。但是做出選擇必須仔細考慮，這需要很多信息。太多的信息對任何一位主管來說都會超載。因此，主管通常都會做出那些能加快決策過程的行為。為了避免信息超載，主管會依賴於叫作啟發 [1] 的判斷捷徑。啟發通常有兩種方式——可得性和代表性。兩種類型的啟發都會對決策制定者的判斷產生偏差。另外一種偏差是主管對於一個失敗的行為會傾向於承諾升級。

可得性啟發（availability heuristic）是主管基於容易得到的信息來做出判斷的傾向。那些能引起強烈情緒的事件在想象中總是很鮮明，或者那些已經發生的事情會對他們產生強烈的影響。結果導致主管通常會高估不可能事件發生的頻率。例如，很多人害怕乘飛機。儘管統計結果表明乘坐商業飛機旅行比駕車旅行安全多了，但是前者的事故會引起更多的關注。媒體對空難事件的報道導致社會個體誇大了飛行的危險。對主管來說，可得性啟發也能解釋為什麼在進行績效評估時（見第12章），相對員工六或九個月之前的行為，他們傾向於給員工現在的行為以更高的權重。

代表性啟發（representative heuristic）數百萬娛樂聯賽（recreational-league）的參賽者夢想著某一天成為職業球員。事實上，相比在國家橄欖球大聯盟（NFL）打球，這些年輕人更有機會成為一位醫生。這些夢想是代表性啟發的例子。代表性啟發使得人們基於與所熟悉事件的相似性來預測當前事件發生的可能性。例如，我們年輕的球員可能會聯想到他們15年前從他們的地區聯賽進入NFL打球的球員。或是當他們觀看電視轉播時會認為自己也能打得像NFL職業球員一樣好。

在組織中，我們可以找到很多代表性啟發的例子。決策制定者會根據與以前成功的流程的相似程度來預測新部門流程未來成功的可能性。由於以前從一個大學中招的最後三個人工作業績不好，主管再也不從那個大學招收畢業生了，這位主管是受到了代表性啟發的影響。

承諾升級（escalation of commitment）在玩21點時最普遍的一個策略是“保證”你不能輸。當你輸了一把了，下一輪你的賭注將會翻倍。這種策略或者決策規則可能看起來完全是無知的，但是如果你以5美元賭注開始，在一輪中你輸了六把（對我們大多數人來說不是罕見的），你需要在第七把中下320美元賭注，僅僅是為了賠償你的損失並贏得5美元。

這種21點策略闡明瞭一種叫作承諾升級的現象。更加明確地講，它被定義為在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，儘管有證據表明已經做出的決策是錯誤的。也就是說承諾升級代表了一種“儘管負面信息顯示應當放棄當前決策而做出其他決策”的情況下，決策者仍“堅持原有方針”的傾向。

美國總統們創下了帶有承諾升級偏見的“最佳決策紀錄” [2] ：例如，儘管信息接連不斷表明炸彈不能結束戰爭，但林登·約翰遜政府（Lyndon Johnson’s administration）卻繼續向北越南投下了更多炸彈。理查德·尼克松（Richard Nixon）拒絕毀壞他在白宮的祕密磁帶。喬治H.W.布什認為自己在沙漠風暴行動和蘇聯的衰落之後支持率大增，要想贏得1992年的總統大選，他只需關注國外事件就可以了。歷史告訴我們堅持原有方針證明對約翰遜、尼克松和布什是有害的。

在組織中，主管會識別出一些證據，表明先前的解決方案是行不通的。但是他們往往並不去尋找新的替代方案，而是繼續增加他們對原來解決方案的承諾。他們為什麼這樣做呢？在很多案例中，這是為了證明他們原來的決策不是錯誤的。

小測驗7-1

1.決策制定過程的第一步是：

a.蒐集相關信息

b.形成備選方案

c.評估備選方案

d.以上都不是

2.允許決策制定者對不同的選項結果用貨幣價值來衡量的程序是：

a.期望值分析法

b.決策樹

c.邊際分析法

d.以上都不是

3.哪種決策制定風格比其他風格有更高的不確定性容忍度：

a.命令型

b.分析型

c.概念型

d.行為型

4.人們基於他們容易獲得的信息來做出判斷的捷徑我們稱作：

a.代表性啟發

b.承諾升級

c.可得性啟發

d.以上都不是

[1] 參見I.Yaniv，“Weighting and Brimming：Heuristics forAggregating Judgments under Uncertainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process，69，no.3（March 1997），pp.237-249；D.A.Duchon and K.J.Donde-Dunegan：“Avoid Decision Making Disaster by Considering Psychological Biases，”Review of Business（Summer/Fall 1994），pp.13-48；C.G.Lundberg and B.M.Nagle：“Post-Decision Inference Editing of Supportive and Counter Indicative Signals Among External Auditors in a Going Concern Judgment，”European Journal of Operational Research 136，no.2（January 16，2002），pp.264-281；and P.D.Windschitl and M.F.Yong：“The Influence of Alternative Outcomes on Cut-Level Perceptions of Certainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process 85，no.1（May，2001），pp.109-134.

[2] M. R.Beschloss，“Fateful Presidential Decisions，”Forbes FYI, Vol.1（1995），pp.171-172.